怎样才算是好经理

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我们以一家面馆的管理为例，这样便于大家理解。

首先，面馆经理要做到财务指标方面的收支平衡并且达到预期的经营利润。很显然，如果不盈利，面馆将面临倒闭的风险。

其次，他要关注客户满意度、回头客占比、新客户增量等。如果口味较好、价格公道、环境整洁、服务态度好，那么客户满意度势必高，回头客也会更多。

再次，他需要不断优化服务流程。例如，原来一碗面条的平均等待时间为10分钟，现在缩短到8分钟，那么必然会减少客户的等待时间，可以使客户满意度提高。

最后，他还需要关注整个团队能力的成长，使员工在产品创新、服务创新、管理创新方面都取得进步。

只有做好这四个关键方面，面馆才能经营好。

好经理和好员工的关注点是有天壤之别的。好员工往往只关注绩效表现，而好经理却要关注更多。上述面馆案例“麻雀虽小，五脏俱全”，可以体现出好经理的评价标准，至少应该包含如下几个。

第一，经理要帮助组织创造高绩效。

一个组织存在于社会当中，必然要达成自己相应的一些使命。作为营利性的组织，企业通过创造产品和服务来满足社会的需求，从而实现自身的价值，然后获得来自客户或者用户的回报。企业要把别人口袋里的钱变成自己口袋里的钱，即企业必须要盈利。

这是为什么呢？因为企业要承担社会责任，包括提供产品或服务、吸纳劳动力、对外采购、依法纳税、参与公益等。如果一家企业不盈利，那么它就无法持续地为社会做贡献，无法承担自身的社会责任。

同时，还有一些其他社会组织，它们是非营利性的组织。这种组织包括学校、医院、公益组织等，它们的存在是为了提供公共服务，它们通过提供公共服务来获得相应的财政支持。但是不管是营利性还是非营利性的组织，其经理都要帮助组织去承担使命和职责，创造高绩效。

举个例子。企业要赚钱，那我们首先会认为企业里面的经理要能够去解决财务方面的问题，通常会关注成交总额（gross merchandise volume，GMV）和毛利（gross profit，GP）。如果我们是某个职能部门的经理人，我们不直接创造利润，但是我们可以关注关键绩效指标（key performance indicator，KPI）、目标与关键成果（objectives and key results，OKR）等。

只有经理人把组织的社会责任承担好，组织才会获得更多的外部资源回报，比如更多的股东投资、资金支持，更多的政策制度支持等，进而实现组织的可持续发展。

第二，经理要帮助组织树立良好的口碑。

除了绩效方面的评价维度，经理人所服务的客户的满意度也是决定组织是否可以持续发展的根本性要素。客户满意的重要体现形式就是客户忠诚和口碑传播。

有的经理人会想：“我管的是职能部门，又不是业务部门，我不出去赚钱，我又没有客户。”这种想法是错误的。我们身在一个组织里面，必然会有工作上相关联的协作者，如工作流程上下游的人或者部门。

我们认为这些协作者叫作“内部客户”。

例如，对人力资源部门来说，业务部门就是其内部客户。当业务部门人手不足的时候，人力资源部门需要帮它们进行招聘；当它们的人员能力不足时，人力资源部门需要帮它们做培训；当它们人员薪资和绩效不匹配时，人力资源部门需要帮助它们调薪。

给客户解决问题，帮助客户创造价值，使客户对产品和服务满意，才能使客户变得忠诚。老客户的持续业绩贡献，对绝大部分企业都是至关重要的。如果因为种种原因导致老客户流失，将会导致企业营销资源的极大浪费。开发一个新客户的成本要远大于维护好一个老客户的成本，而维护好老客户最核心的要素还是将我们的产品和服务做好。

第三，经理要帮助组织持续提高运营效率。

究竟如何让你的客户更满意呢？这就是经理人要思考的问题了。降低价格、提升品质、改善服务等，是提高客户满意度的主要方法。但是这些使客户满意度提高的方法都要以组织内部的运营效率提高为基础。

运营效率的提高，包括流程的优化、工序步骤的调整、原材料的节省、加工方式的改变、设备工具的更新迭代等。这样的案例比比皆是：因为后厨的煮面设备更新了和食材的加工顺序调整了，面馆提供一碗面条的速度更快了；因为升级了物流信息管理系统，物流速度提高了；因为开通了网上办理的通道，车票购买的便捷性提高了。

互联网思维中有一条叫作“极致思维”。在这种极致思维下，产品和服务的评价等级只有两个，一个是极致地好，另一个是其他，没有“较好”“良好”“一般”等中间等级。对于很多企业而言，如果产品和服务体验不能做到极致地好，企业就会丧失市场竞争力。

“不创新，就灭亡。”这是福特公司创始人亨利·福特的一句名言。

华为创始人任正非讲过：“创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭。”

唯一不变的就是变化本身，因此经理要以变应变，不断依靠创新来提升组织的运营效率。

第四，经理要帮助组织持续优化团队。

人力资源是企业的第一资源，也是可以持续开发和增值的资源。很多企业家和经理人都十分注重团队的能力建设。

如果我们的团队始终只能满足于现有业务的处理能力，那么我们的团队在面对未来挑战时，必然会成为组织中的落后者，甚至会拖组织的后腿。如果团队成员没有持续成长和进步，那么这对于企业的持续竞争能力发展将是比较大的阻碍。团队具有学习创新能力，是组织运营效率提升的基础，是企业客户满意度提高和业绩增长的内核。

著名学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）就提出过“学习型组织”的概念。他认为，现代企业需要通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工创造性思维能力，进而成为一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这样的组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

另外，好经理还应该为组织培养和输出优秀的人才。

综上所述，如果一个经理在以上四个方面都有突出的表现，那么基本上可以被认为是一个好经理了。

经理人除了要关注“绩效、口碑、效率、团队”四个方面之外，具体要如何入手开展工作，来彰显其个人的价值呢？全球最知名咨询公司之一，盖洛普公司给了我们一个不错的参考答案。

盖洛普公司曾经通过一次调查发现了一个结论，即一家企业的股票增值和一线经理有很大的关系。这个结论是用一条“S”形的路径来表示的，叫作“盖洛普路径”（见图1）。

盖洛普路径显示：一家企业的股票增值，来源于这个企业实际利润的增长；企业实际利润的增长来源于企业的可持续发展；可持续发展来源于忠实的客户；忠实的客户来源于敬业的员工；敬业的员工来源于优秀的经理对员工关心的关键性问题的管理；经理人要想让员工变得敬业，还有两个前提：一是发现员工的优势，二是因才适用。

盖洛普公司的调研结论告诉我们一个事实，那就是“加入企业，离开经理”。一个员工加入一家企业，可能是因为这家企业提供的岗位、薪资待遇或这家企业的品牌等能满足员工的需求，但是一个员工离开一家企业的原因，往往与他的直属上级有关。因此，经理人是否具备足够的管理能力和综合素养，对于一家企业的长远发展是至关重要的。

图1 盖洛普路径

另一个事实是，作为基层的一线经理人，对于企业的作用可以比喻成“帮助主动脉打通微循环”。企业就像人体一样，有的人到了冬天手脚冰冷，是因为他们身体局部的血液微循环不好。作为企业经理人，尤其是一线经理人，我们就要帮助企业这个主动脉，打通它“手脚”等局部的微循环。

经理人在员工面前就代表着企业，其一举一动都体现着企业的文化导向。虽然有时候，经理人自己的风格和企业的文化导向不一致，但是对于员工感受影响最大的还是他们的直接上级。

如果把企业的文化比作“气候”的话，那么经理人所营造出的部门团队氛围就是“天气”。比如说春季总体上是风和日丽、鸟语花香的，但是恰好某几天阴雨连绵，那么人们在这几天出行的时候就会考虑带上雨伞。这就说明了“天气”对人的行为的直接影响更大，而“气候”对人的行为的直接影响相对更小。

所谓“县官不如现管”，作为基层一线的经理人对于企业的发展也是至关重要的。

※ 以上摘自 ☞ 《经理人的九项修炼》