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华为战略体系历程：
从无到有，从有到强
2021年，面对美国的持续打压，任正非排兵布阵组建五大军团进行战略转移，正是其战略能力的一次体现。
罗马并非一日建成，华为的战略体系从自己摸索，到引进优秀方法论，再到积累经验持续优化，经历了一个漫长的过程。
一、战略意识的萌芽：战略规划办
我们先来思考一个问题，企业战略决策出纰漏，是领导人的问题，还是组织能力的问题？这个问题引发了华为战略意识的萌芽。
举个例子，2001年左右，华为的产品研发就曾出现过一次重大的方向性错误。当时觉得是领导人的问题，但过了几年再去反思这件事，难道换个领导人就能从根本解决方向问题吗？
经过回顾，当时在电信行业，我们没有判断方向的能力，只知道跟着竞争对手、标杆一起做。结果，标杆都错了，我们也就跟着错了。
民营企业在最初都是野蛮生长的。
华为最初的战略部门叫战略规划办，建在研发体系下，只做产品战略，因为当时产品战略就等于公司战略。由于研发体系里的人更热衷于产品开发，同时也不知道怎么研究新产业方向，该部门做得特别虚，绩效无法评价。
二、市场洞察的出现：Marketing部
当时总工程师身兼规划的职责，那时的研发体系没有人研究市场，也无法接触客户需求，全以技术为导向，而不是基于客户需求的战略规划。
由此，公司建立了Marketing部，总工带着一批研发人冲进了新部门。当时华为要打海外市场，但对新客户需求两眼一抹黑，所以Marketing部的第一个任务就是研究海外的客户需求。
三、引入先进方法论：战略与Marketing体系
Marketing部研究客户需求到一定程度后，公司请咨询公司来做组织诊断，判断Marketing部研究内容过于单一。同时缺少一个实际承担战略制定及战略日常的部门，缺少专业能力。
此后，华为成立了战略与Marketing体系，从这时候开始，华为的战略规划和市场研究有了组织保障。
有了组织保障还不够，在优秀方法论的指导下，华为在反复的流程实践中提升组织能力。
慢慢地，华为的战略体系开始产生价值，能保证产品方向和战略方向大致正确，即使偶尔有小错误，也能很快纠正。身为第一批加入该部门的人，从这个体系进行重建，到真正稳定下来并发挥作用，确实需要一段过程。
所有企业都需要做长期战略吗？
并不是所有企业、所有阶段都适合立即开始做长期战略。
大家都知道，DSTE是从战略到执行的流程，将优秀方法论的流程抄过来是很容易的，网上随处可见，但引入流程、找到一套适合企业的执行方法，更需要战略能力的培养，需要一段漫长的过程。
从逻辑上说，企业做战略分三段，先做战略规划，再做年度经营计划，然后做战略执行。
实际上，我们发现很多企业最迫切需要提升的是做年度经营计划的能力。很多企业的BP难以落地，是因为没有完成从部门计划到商业计划的过渡，BP的最终目标是要在市场中获得胜利。
第一步：企业规模较小时，培养年度经营计划能力，积累资源
企业规模较小时，资源、眼界都十分有限，很难做出优秀的长远战略规划，也难以有相匹配的战略资源配置。
中长期战略规划的基础是资源和眼界，单凭想象难以抵达下一个阶段的思考，就像赤道的人不亲自去北极走一圈，很难想象出极地的感觉。
而BP规划及执行能力，可以通过纠错机制不断提升，并且持续作用于企业增长。因此，在大致方向正确下，先抓BP规划及执行能力。
同时，复盘刷新、纠错是培养能力的关键。年度规划看一年，枪声一响，计划做到一半。
真正执行的时候不可能完全按照年初的BP去执行，还得去不断地复盘刷新、不断纠错。很多企业缺少纠错机制，年度规划做完就压箱底，执行时成了另外一套。
这种现象的本质还是见招拆招，靠反应进行，而不是靠规划驱动和牵引，无法真正积累规划能力和规划落地能力。
第二步：企业到一定规模后，用长期战略带动年度战略，飞跃发展
经过第一步的锻炼，企业增长有了保障，拥有初始的能力和资源积累后，第二步就迎来了战略飞跃阶段。
通过BP能力建设来促进企业增长，获取更多资源，提升能力和眼界。在此基础上，引进科学方法论，提高制定长期战略规划的能力；而更优秀的长期战略规划，双向促进，更大地提升了BP能力。
不论是资源、还是方法论，都不可能让长期战略规划能力在一夜之间翻百倍。战略规划能力具有知行合一的性质，知道方法论、会做、能做出来，是三个概念。
只有通过不断实践，战略能力才能提升。
先做战略，再执行对吗？
我们一般认为，先做战略，后执行；如果不执行，战略就是一纸空谈。但这里存在一个悖论，企业模型是个假设条件，分两种情况讨论。
第一种情况，假设你清楚业务，清楚市场，在这基础上再做出战略。但如果规划的都是我懂的东西，做和不做还有区别吗？战略规划真的有价值吗？
第二种情况，我们往往不那么了解业务，也不那么了解市场，让我做战略规划，更做不清楚。
成熟业务，做了和不做一样；新业务，不做的时候不懂，做完了还是不懂。忙了半天战略，发现和以前也没区别。
进一步分析，在第一种情况中，存在一个误区，在熟悉业务的基础上，你对于熟悉领域，解码、执行做得怎么样呢？能做好和做到第一，完全不一样。
对于第二种情况，我们不太可能立刻摸透新领域，更好的逻辑应该是先干起来，边干边规划。
战略不是目的，而是工具
任正非说，活下去，是华为的最低纲领，也是最高纲领。
战略只是手段，目的还是为了企业增长、更好地满足客户需求，才能持续活下去。离开这两个目的，就无法真正抓到战略规划的内核。
我认为华为战略规划的价值有两点。
第一，机会方向牵引，驱动资源投入
华为往往在第一个产业还没到头的时候，就已经开始布置第二个产业。布置产业需要资源，如果第一个产业挣钱的时候舍不得投资第二个产业，做到天花板之后，再想抓就来不及了。
华为的理念是永远把钱变成知识、能力，而不追求当期利润。很多企业一方面追求利润，另一方面害怕风险，就失去了领先机会。领先思维模式对企业是有要求的，要敢于投资，提前分析机会，不能只会抄作业。
第二，驱动能力建设
战略是全局视角，想做成就需要从技术到制造、营销的协同，思考端到端的商业模式，通过打硬仗来建能力。
做战略，过程比结果更重要。因此，企业之间战略的横向对比意义不大。
不同的企业在不同的阶段，有不一样的战略。面对同一个市场，行业老大、新加入者、居于二者之间的企业，自身状态不一样，所制定的战略也不一样，然而三个不同的战略都是好的战略。
和企业自己的特质相匹配，增长最快、对客户有价值的就是好战略。
如何找到一条方向大致正确的路径，来支撑企业不断迭代、优化？
如何建立集体的战略思维能力？如何上下一心、共识增长路径？
我们需要破解高增长的奥秘，打开战略思维和普通思维的差异。
