作者简介

姚建明

中国人民大学中国企业创新发展研究中心主任、数字经济产业创新研究院院长、中国战略性新兴产业研究院副院长、数字经济创新联合实验室副理事长、中经数字经济研究中心顾问委员会主任、《数字经济评论》专家委员会主任。北京交通大学经济管理学院兼职教授。

小编把书中经典语录给摘录了下来，为方便大家查验，在每段话的前面都标上了页码。

✍ 第23页，一体化模式是通过资产纽带(如兼并、收购)的方式形成的一种企业和企业之间的关系，实际上通过一体化可以使若干家企业变成一家企业。企业为了壮大自己的实力，可以在横向上(如兼并、收购自己的竞争企业)及纵向上(如兼并、收购自己的上、下游企业)分别获取相应的资源。显然，一体化模式最大的优点是可以有效降低企业之间的交易成本，有利于进行低成本生产，增强企业抵御上、下游市场波动带来的风险，但最大的缺点是灵活性差——船大难掉头。

随着社会的不断发展，特别是 20 世纪90年代以后客户需求的多样化个性化要求逐渐增强，以创新价值体验为主导的需求观念的产生,使供大于求的局面主导着供需市场。客户选择产品或服务的余地加大了，产品的生命周期越来越短，要求企业不断研发新产品，企业之间的竞争程度日益激烈。显然，由于企业要面对多样化、个性化及不断创新的产品生产要求，就需要获取不同的资源，需要进一步提升生产方式的灵活性，而传统企业追求的以规模生产为基础的一体化模式在这方面并不适宜。

试想，即便是企业的实力再强，也不可能通过一体化的方式将全球的可利用资源全部纳入自身，更何况企业拥有的直接资源太多也会导致船大掉头难的风险。在这样的前提下，企业必须明确什么是自己应该做的，什么资源是自己应该拥有并不断提升价值的，什么任务是应该外包给其他企业完成的等现实问题。

因此，为了增强灵活性、获取更多的外部资源，企业更趋向于通过外包的方式来分散任务及通过合同(契约)的方式来整合外部资源。建立在合同基础上的协作关系可以灵活调节企业和企业之间的关系。

✍ 第25页，一个供应链网络中有几个核心企业？答案是一个。因为供应链网络是站在核心企业的角度看待的，实际上是核心企业的供应链网络。如果我们从供应链网络中其他成员的视角来看，这个成员就变成核心企业，但它的供应链网络与前述的供应链网络是不同的。所以，一个供应链网络中只可能有一个核心企业，而一个核心企业也必然有它独特的供应链网络相对应。

✍ 第27页，如果一个企业有多个不同的产品业务，其供应链网络显然是不同的。

✍ 第28页，只要企业的产品或服务发生了变化，供应链肯定要跟着变化，哪怕是产品的销售地点发生了变化，它的供应链网络也就自然而然地改变了。

✍ 第53页，达到企业平均利润之后，高出的那块利润，员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。

✍ 第95页，价值=功能/成本=(质量+交货期)/ 成本

由此引出了企业经营管理中非常重要的三个指标体系，即质量、成本和交货期。这三个指标体系也被称为企业经营管理的三大法宝。显然,价值的大小取决于这三个指标间的权重关系。不同企业赋予这三个指标不同的权重，其本质取决于企业经营的目标，而这一目标又是由企业的战略决定的。

价值链分析的核心目的是要把价值链中不创造价值或者创造负价值的环节尽可能去掉，剩下的全部是能够创造正价值的环节。

✍ 第96页，基于价值链思想对企业的流程进行优化，可以遵循以下几个基本步骤。

(1) 厘清整个企业的价值链，包括基本业务流程和辅助流程，把价值链分解为与战略相关的各项活动(作业)，明晰作业、资源、成本、时间、收人等要素之间的基本关系。作业是价值链中的各项流程经过细分后的活动单位。每一个作业都有其输人和输出，也是一个小的流程。要描绘整个价值链，可以从产品和服务的起点人手，直到最后的消费终点，将整个流程画出来,当然每个环节还有各种支撑性的辅助活动。

(2) 挖掘引起价值链价值变动的各项作业，分析作业与战略要素(如质量、成本、交货期等)之间的关系及导致其差异的原因。

(3)分析本企业与整个价值链中上下游企业以及客户之间的关系，明确上游及客户的相关约束对价值链优化的影响。

(4)利用上述分析结果对价值链进行重新组合或改进。可以看出，价值链优化的过程也就是企业流程优化的过程。流程优化的核心是让流程中的各个环节为企业带来价值,价值最终由客户买单。因此要从客户的角度判断流程中的哪些环节能够给客户带来价值，这些环节即客户愿意买单的环节。流程优化应以战略为中心，合理配置质量、成本、交货期间的权重关系，以获得最优的资源与能力的配置和利用效果。

✍ 第104页，利润池分析工具是企业战略制定的重要辅助决策方法，它和行业价值链紧密相关。运用该工具的目的是研究行业总收入和总利润在行业价值链各环节的分布情况，为企业的战略定位决策提供参考依据。

通过利润池分析可以得出如下重要结论。

(1) 企业所处行业价值链中收人高的环节不等于利润高的环节。

(2) 利润池的状态不是一成不变的，而是经常发生变化。如果我们连续跟踪一个行业，画出不同时期的利润池图，就会清晰地看出行业中各环节利润的变动情况。基于该变动情况，我们可以进行行业发展趋势的预测，为战略决策做铺垫。

从目前的全球化经济运行规律来看，在很多产业中,能够给企业带来高额利润的往往是研发和营销环节，生产制造虽然是收人来源较高的环节，但往往不是高利润环节。

✍ 第106页，微笑曲线反映出在行业价值链中,利润最丰厚的区域集中在价值链的两端研发和市场。如果企业缺少研发能力就只能做代理或代工，赚辛苦钱，如果没有市场能力,再好的产品,过了产品生命周期也只能当作废品处理。

✍ 第117页，因为企业在不同环节面临的机会、威胁及所拥有的优势和劣势是不同的，因此进行企业的 SWOT分析时，精确的做法应该是分别针对价值链上的不同环节展开，如针对企业产品生产环节的 SWOT 分析、针对企业营销环节的 SWOT 分析针对企业研发环节的 SWOT 分析等。

✍ 第139页，公司层战略主要探讨企业如何发展和定位,关键词是“发展”。因此，企业在制定公司层战略时，必须思考三个相互关联的战略问题，即“是否发展”“发展什么”及“如何发展”。

公司层基本战略中主要包括三个战略：发展战略(又称增长略)、稳定战略和紧缩战略(又称收缩战略)。

企业在决定了未来一段时间内应该发展、稳定或是紧缩后,紧接着需要考虑企业的业务结构应该如何设计。

✍ 第145页，如何合理、有效地各业务之间分配有限的资源,是企业制定战略时需要考虑的一个重要问题

✍ 第189页，一般来讲, 企业要想在自己的业务上获取竞争优势，可以从两个维度考虑，一个是产品维度，另一个是市场维度。因为企业的战略定位集中反映的就是未来要提供什么产品，在什么市场中销售进而赚钱的问题。

✍ 第198页，蓝海战略的本质是跳出传统的思维定式,试图寻找新的市场领域进而给特定消费者带来新的价值，而新价值的出现需要通过对思维定式中传统价值要素的变动和调整进行挖掘。因此，价值要素的调整是企业推行蓝海战略的重要途径之一。

✍ 第199页，下面介绍一个企业常用的,对价值要素进行分析和调整的有效方法与重要工具——战略布局图。

战略布局图的纵轴表示的是企业对横轴各项战略要素的重视程度。一般来讲，对某要素的重视程度越高,在该要素上的投入也会越高，该要素吸引消费者的万度也就越大，该要素给消费者带来的价值也越大。

我们将不同企业在不同战略要素上的重视度(或对各要素的投入程度或在各要素上的表现程度)的定位点(战略布局图中的纵向定位点>用曲线进行连接，形成了战略布局图中的价值曲线。由于不同企业的战略定位不同，因此具有不同的价值曲线。换句话说，不同企业的产品吸引消费者的点是不同的。

✍ 第200页，拟定新的价值曲线的过程中，从四个方面进行战略要素的操作。

第一，考虑在当前行业中普遍认可的战略要素中，哪些要素对于特定消费者来说是没有必要的，需要被剔除。

第二，考虑在当前行业中普遍认可的战略要素中，哪些要素对于特定消费者来说虽然有必要存在，但对其的投入应该减少到行业标准水平以下。

第三，考虑在当前行业中普遍认可的战略要素中，哪些要素对于特定消费来说不仅有必要存在，而且对其的投入应该增加到行业标准水平以上。

第四，考虑在当前行业中普遍认可的战略要素之外，还有哪此要素对于特定消费者来说非常有必要存在，需要创造出来。

其中，比较重要的两个方面是剔除和创造，这是企业跳出传统思维定式，重新拟定价值曲线的关键。

✍ 第217页，分散行业中的企业要想做出规模，一般情况下应采取连锁经营特许加盟等方式，只有这样才能做出特色和品牌。