刘少顺：财务人如何打造教练式沟通力和领导力？

核心观点 ▷▷

1）别把自己当回事儿，也不能不把自己当回事儿。

2）不要说别人没给你相应的空间，而是你有了一些作为，你的位置自然而然就来了。

3）价值观没有对与错，但如果价值观出现了偏颇，付出再多的力气，也游不进去别人的圈子。

4）当你看到人心之大的时候，团队的凝聚力和忠诚度会随之上升。

本期华哥聊财务·直播对话系列，我们邀请到了前小米内控内审监察部副总裁刘少顺先生。

他将自己31年的工作经历分为“上半场”和“下半场”。前25年，刘少顺先生一直在外资企业，从一名基础会计成长为CFO，在财务领域不断自我进阶。

而“下半场”，则是朝着“初心”和“热爱”不断自我突破：2016年，刘少顺先生加入民营企业小米集团，作为小米“内控第一人”，成功打造内控内审合规体系和监察体系；2019年，他转型到教练领域，做起了高管教练、职业教练和个人成长教练。

以下是刘少顺先生的分享——

小米何以成功？

离不开这四大因素

从外资企业到民营企业小米，我见证了小米这家“最年轻的500强企业”的迅速发展，同时也一直在思考：到底是什么支撑起了小米的成功？对此，我想分享以下四点内容。

第一点，选择大于努力。

终局决定布局，如果没有一个未来的图景，那就不会知道今天该做什么，而且做什么都有阻力。因为缺少愿景的驱使，就不能全力调动人力、物力、财力等资源。

雷军雷总和几个创始人最初创立小米的时候，软件出身的他也是刚刚接触手机硬件和互联网领域，但他能做的是，最大程度地调集所有资源。所以，选择性和团队的协作性，为小米后来的商业奇迹奠定了基础。

第二点，顺势而为。

小米这家企业给我最大的感受，是它不做逆流而上的事，做顺势而为的事。但顺势而为并非随波逐流。领导者站在终局看布局，拥有足够强的战略眼光，那他顺势而为的话就能轻松借力，借经济、科技、环境的力。顺势而为，有时候更像一个投资逻辑，而不是一个管理逻辑，这在目前的民营企业中是普遍存在的。

第三点，有为才有位。

英雄不问出处。刚来小米的时候，我连座位都没有，就坐在一个秘书旁边，“叫天天不应，叫地地不灵”。之前在外企担任CFO，至少还有一间属于自己的办公室。所以初到小米，心理落差很大。

但我马上就调整心态，告诉自己别把自己当回事儿，也不能不把自己当回事儿。“不把自己当时回事儿”指的是，无论是落草为寇，还是改变不了环境，接下来能改变的只有你自己；“不能不把自己当回事儿”又是什么意思？我做内控审计这个工作，可能是不招人待见的，毕竟在企业里它是监管的角色，更多地需要我去坚守自己的专业性、职业感和价值感，这部分给了我很多的力量。

所以之后招人的时候，我会让团队的人学会“有为才有位”。不要说别人没给你相应的空间，而是你有了一些作为，你的位置自然而然就来了。

第四点，圈层文化。

提及圈层，好像很多人都觉得是负面的。但我现在不这么认为。

之前在外企工作，我会觉得特别优秀的人是智商、情商和逆商都高的人，但来到民营企业之后，我发现一个人三商皆高还不够，还要懂圈层。这圈层就像我们常说的舒适圈、关注圈或恐惧圈。举个例子，无论在大公司还是在小公司，都会存在圈层文化，比如公司圈、家乡圈、老乡圈、名校圈、投资圈、颜值圈、理工直男圈等等。你是否在某个圈层里？如果不在，你能游进去吗？如果游不进去，只能说明一点，那就是你的核心竞争力还不够，能力还不达标。

我们讲ASK模型，即Attitude（态度）、Skill（技能）、Knowledge（知识），是说我们学到了知识之后，需要将其转变成技能，包括谈判能力、应变能力、沟通能力、克服困难的能力等等，但仅仅停留在能力层面还不够，比能力更重要的是态度。态度是什么？态度的底层之一，就是公司的使命，愿景下的价值观。

比如说，小米的价值观是真诚和热爱，这和你理解的真诚和热爱是一回事儿吗？价值观没有对与错，但如果价值观出现了偏颇，付出再多的力气，也游不进去别人的圈子。很多时候，圈层是一种边界，是一种软性的东西，正如德鲁克所言——culture eats strategy for breakfast，战略有效的前提是价值观的正确。

什么是教练式沟通力

与教练式领导力？

倾听，是教练式领导力的一个核心能力。

很多人认为，我们生下来就会听，我们长着耳朵就会听，但其实我们是不会“听”的。倾听有三个层次：第一个层次是Facts，你所倾听的只是听到了事实；第二个层次是Feeling，即倾听到对方的情绪、情感和感受；第三个层次是Focus，即倾听到对方表达的真正意图是什么。

所以，教练的核心能力之一就是倾听，它是区分、提问、反馈、目标设定和行为等能力的基础。如果不能很好地倾听，我们是不能帮助合作伙伴、被教练者、同级或上级厘清目标和盲点的。

教练界有一个核心公式：P=P-I，即Performance（绩效）等于Potential（潜力）减去Inference（干扰），就是当你的潜力足够大，去掉你的所有干扰，就是你的最佳Performance。“人生如戏，全在演技”，这就好比是演员在舞台上表演，只要你有真正好的Performance，那你就没有恐惧点，可以全身心地投入到舞台中，投入到职场中、关系里。

教练这门课程，可以让你感觉到人与人之间的连接，真正地从Feeling到Focus，建立倾听之时，彼此的信任关系也得以建立。当信任关系建立的时候，我们是能听到对方的干扰项的。如果你听不到，那就说明你是带着观点去听的，你听是为了反馈给对方，那这就不是一个很好的倾听。

为什么中国没有教练文化？是因为我们天生就要听爸爸妈妈的话，听老板的话，我们学会了遵从和尊重。但教练式领导力，是告诉你要打破这些“魔咒”，它的魅力所在，是帮助我们看到自己的边界、障碍或干扰，找到自己的初心，同时呼唤出潜能，让我们成为真正想成为的那个人。

教练的底层逻辑，一是每个人都是独一无二的；二是每个人都有足够的资源去解决问题；三是每个人的行为背后都有一个正向的动机；四是改变终究会发生。教练式领导力的核心，是激发他人的善意，是人比事大。那对于财务人而言，践行教练式领导力就是要放下数字，更多地关注到人。当你看到人心之大的时候，团队的凝聚力和忠诚度会随之上升。

工作是很重要，但对于员工来说，他更需要支持、鼓励和欣赏。一方面，他做得好的时候，你要表达出欣赏；另一方面，当他做得不好的时候，所有的责备和打击都是没有成效的，你能做的就是支持他。

财务有必要学习

教练式沟通力与领导力吗？

身处VUCA时代，唯一能够确定的就是不确定性，这与教练式领导力的底层逻辑是一致的，即变化是必然发生的。

但财务的底层逻辑恰恰与之相反，是确定性的逻辑，财务的思维是black or white，是非黑即白的思维，但现实世界除了黑与白，还有灰、深灰、浅灰、暗灰、明灰……教练式领导力，就是帮助财务去发现自己的思维误区，先open your mind，然后才能open your heart。

财务人员做事好像都很讲逻辑，比如做复式记账、财务报表、总分类账、明细分类账等等，但事实上，你并没有open your heart，没有感知他人的情绪。如果做财务BP，这样你是无法跟业务人员打交道的。

在教练的整个流程中，能让我们真正看到自己的未来，而不是局限于一点上。很多时候纠结于数字上的对或错，是没有意义或价值的，有没有效果才重要。为什么中国CFO做到CEO的人比较少？就是因为我们太相信技术，对人性的把握没有那么敏感。所以，财务人员需要转变思维，真正看到数字以外的世界，才能在职场获得更加广阔的天地。

教练有一个公式叫SOS，即Self、Others和Situation，我们常常会过于关注Situation，而过少地关心Others。但当你作为一个高级的财务领导者，其实你对事实层面的要求会越来越低，对人的关注会越来越高。

因为这个世界是由人构成的，不是由事情构成的，有人的地方就有江湖，如何成为公司里的“江湖人”？所以建议财务人通过学习教练式领导力，打破自有的财务框架，真正地去觉察自己，慢慢提升自己，进而了解他人。

数字化时代

CFO的三项修炼

管理是一门艺术，不是我们能左右的。我能给的一个建议就是，除了要看到CFO这个角色，也要看到CEO这个角色，还要看到公司所处的行业、所处的经济状况、所处的竞争环境以及周边的压力。由此，数字化转型时代，CFO要重点关注以下三点：

第一，站在月球看地球，而不是站在地球看地球。

也就是说，CFO们要有抽身的能力，要比CEO更高维度地去看待问题。所以从CFO的视角来看，对宏观经济、微观经济、行业经济、人财物产供销、产品、竞争力、核心资产等等，都要了然于胸。

第二，要具备很强的学习能力。

公司所有的业务，最终都会转到财务，作为CFO要有能力看到它的价值链。无论多么复杂，抓住价值链、合同链以及业务链，你都可以厘清。这个时候，CFO们要躬身入局。

现在大家都在谈数字化，好像什么东西都是数字化的，但是数字化的前提是信息化。信息化过渡到数字化之间要Clean Data，然而很多时候是不Clean的，Data是乱的。所以看似一个简单的事情，如果CFO没有躬身入局的能力，是不能给到CEO一个具象的、有触动性的建议，那就失去CFO工作的本源了。

第三，要学会“打群架”。

如果你要完成目标，肯定是要跟供应链、跟研发、跟市场、跟销售去绑定，无论你的财务目标或者落下来的具体目标是什么，都是有的放失，而不是站在空中楼阁上说。所以是否具备跟“打群架”的能力，决定了你是否能跟别人“吃一碗饭”。