战略管理到底是什么、为什么、怎么干？

战略管理到底是什么、为什么、怎么干？

（上）

第一部分、前言

您在招聘面试新管理人员时，有没有遇到过以下类似的情况呢？

在过去20年管理工具调查中发现，中国企业大幅提升了各种管理工具的使用率，在我自己访问的企业中平均每个企业使用16种管理工具，这些企业都不同程度地使用了例如战略规划、标杆学习、企业文化、流程再造、目标管理、平衡计分卡、绩效考核、六西格玛等工具。目前全球最新、最热的管理工具在中国企业中得到广泛使用，普及程度超过我的想象……无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。我认为管理创新理论引领变化是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦！付出非常多却没能得到相应的回报……

—-摘自《管理常识》.陈春花著

2018年8月，媒体报道，中国每年约有100万家企业倒闭，平均每分钟就有2家企业倒闭！8000多万中小企业，平均生命周期只有2.9年，存活5年以上的不到7%，10年以上的不到2%！换言之，中国超过98%的中小企业在成立10年内都会走向死亡……

2017年11月，搜狐发表一篇题为《中国为什么有这么多公司倒闭？句句击中要害》的文章，针对中国企业普遍存在的管理问题，总结出了20条“句句击中要害”的关键原因：

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是”排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

1 、哥们式合伙，仇人式散伙

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是”排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

2 、盲目崇拜社会关系

关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了”打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。

3 、迷信“空降兵”

都说”外来的和尚会念经”。正确的做法应该是：不可不用”空降兵”，不可乱用”空降兵”，不可全用”空降兵”。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。

4 、企业支柱亲信化

一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。

5 、面子大于真理

面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。

6 、商业式迷信

罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?

7 、知人而不自知

看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么;如何创新，如何固守。

8 、习惯性信用缺失

说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从;对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。

9 、匪文化心态

民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一;冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神;既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。

10 、阶级斗争企业化

企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。”文化大革命”告诉我们，”挑起群众斗群众”最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。

11 、沉湎酒色

有人因为无力控制欲望沉湎酒色；有人因为事业再无激情沉湎酒色;有人因为”过去吃了苦”，怀着找补回来的心态沉湎酒色;有人因为”人生苦短”，信奉找钱是为了享受的哲学沉湎酒色。

12 、投资冒险主义

拿自己“吃稀饭”的钱去搞投资，或者借来甚至骗来别人”吃稀饭”的钱去搞投资，所谓成败荣辱在此一举，身家性命系于一线，战战兢兢，急功近利，举止失措，焉能不败?

13 、投资经验主义

在另一个时间、另一个市场、另一个行业，面对另一群员工或消费者，以当年的感觉投资、布局、生产、销售。指挥还是昨天的指挥，音乐还是相同的音乐，可这一次为何起舞者寥寥数人?

14 、投资极端主义

三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，落英缤纷……投资者的常见毛病，主要原因是对产业投资纵深化及企业竞争复杂化的估计不足。

15 、人力资源幻觉

一方面永远高估员工的高度，一方面永远低估员工的水平。

16 、过度追求系统平衡

企业总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调”一碗水端平”，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，企业所要的平衡反而荡然无存。

17 、抬头批判潜规则，低头猛搞潜规则

从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。

18 、完美主义群众化

完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和企业带来无尽的烦恼与麻烦。

完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属”高标准，严要求”，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。

19、附庸风雅

一窝蜂登山，一窝蜂打高尔夫，一窝蜂EMBA，一窝蜂墙上挂艺术品……值得指出的是，这一切并不是因为爱好或需求，而是因为模仿及炫耀。

20 、不学无术

老板每天要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。很多人不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。

一方面企业管理理论、模式与方法的创新层出不穷，另一方面却是民营企业、中小企业竞争日趋激烈的环境、日趋艰难的处境……这是为什么呢？原因到底在那里？企业又该如何进行改变、变革才是最为有效路径的呢？

我们分析了上述的20条问题，发现这些问题大多只是某种管理能力缺失或不足的表面现象，其背后潜藏着某些企业管理模块缺失或不足的原因：

经过统计分析，我们发现导致企业经营困难、倒闭背后涉及管理能力不足的管理模块因素有近70%都指向了“战略规划或计划管理”能力：

我们都知道，随着企业经营不断发展，业绩不断提升、规模不断扩大，企业原来一个人身兼数职或1、2个少数人员担任的管理职能就会逐步专业化、部门化，管理理论界早就对一些基本的管理细分职能进行了专业化的研究且形成了职能细分后的专业理论，例如：财务管理、人力资源管理、生产管理、市场管理、流程管理、企业资源计划（ERP）、品牌管理等等，这些不同的管理职能模块承担着不同的管理功能，并通过与其他管理职能进行有效地协作共同来推动企业管理的任务与目标达成。所以，通过对企业管理典型问题或问题的表象进行深入的分析，我们依据职能的功能属性基本上就可以判断出企业到底那一方面管理能力缺失或者是不足。例如上列中的“迷信空降兵”，从表面上看，直接的原因是老板对现在管理团队存在较长期的不满意所引起的，为什么会不满意？根本的原因是老板的期望值与现状之间长时期存在的较大差距，继而对管理团队产生不满意与不信任所导致，这样的情况长期持续，老板就可能会寄希望于、甚至迷信于“空降兵”（由于中国职业经理人市场尚不成熟等等多方面的原因，现实当中，“空降兵”在中国中小型企业或民营企业的成活率是非常低下的，在企业中高层管理人员甄选方面，有越来越多的企业家、管理专家都倾向于否定“空降兵”选项）……那么问题的原因到底在那里呢？从规范管理的视角来看，老板的期望或期望值（目标）是必须一整套结合内外部实际情况的系统化策略规划与行动计划来进行描述和支持的，这也就是我们所说的战略规划或经营计划。公司的经营规划不系统、不科学、走形式或者根本就没有，这就会影响下一步资金的投入预算以及绩效分配等非常关键的问题，而人力资源管理在公司总体经营规划缺失或不完整、不科学的前提下就不太可能拿出满足企业运营系统所要求的人力资源规划与工作计划，这样一来，人力资源部门要不就凭自己的主观判断去想像公司的规划，要不就事事都去请示，老板定一个方向，就跟着做一个事……老板一看人力资源部门解决不了问题，自然就会产生对“空降兵”的期望甚至是迷信。所以，首先是企业经营规划或计划出现了问题，进一步导致了人力资源部门难以按职能专业来解决问题，最后，就有了老板“迷信空降兵”的现象与问题。根源就在规划的不科学、不合理，甚至是缺失。

第二部分、什么是战略管理？

从企业经营管理的基本工作流程来看，所有的管理活动都是从计划开始的。短期的有月度、季度、半年或年度计划，长期的有3年、5年或10年的企业经营发展规划，一般情况下，我们把3年或更长时期的、常说的经营规划或计划称之为战略规划。这是对战略规划的一种最简单化的解释。在大型、超大型企业，由于其投资巨大、业务与专业都存在很大的复杂性，管理体系需要特别系统与严谨，所以，一般都使用“战略规划”这个词。在中小企业的实际管理工作当中，计划工作是每一个企业、职能部门都共同熟悉的，把战略规划等同于计划工作，大家就好理解了，从而不必要去花太多的时间与精力去思考、讨论或争论关于概念的问题。理解了战略规划就是公司的长期经营计划，就足以支持我们开展实际的战略管理工作了，至少在绝大多数的中小企业是不会有问题的，框架基本没有区别，只是信息与数据量的要求、分析内容的深度和广度会不一样。关于战略规划概念在理论定义方面太多的差异与争执对于实战当中的中小企业管理人员来说，即浪费时间也浪费精力，且并无多大的实际意义。

那么什么又是战略管理呢？最简单地，把它理解成“计划管理”就可以了。但从规范操作意义上来界定与理解，战略管理包括了企业内外部环境分析与研究、基本策略的设计与制定、策略规划实施的组织设计/调整、目标任务分解与分配、业务操作流程规范、实施与推进计划、检核评估与绩效考核等基本的从经营策略设计、工作计划制定到执行控制的整个管理及管理循环的过程。从实践操作的过程来看，战略规划工作包括在了战略管理的过程当中，所以，大家可以理解为战略规划包含在了战略管理的定义当中。也就是说，战略管理包括了战略规划与战略执行两个最基本组成部分。

战略管理的过程