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微信“战略人”/ hello_SSX；文章来源/麦肯锡，慎思行编译
编者按
虽然很多人相信战略规划是每一个组织保证持续成功的关键，但是在现实商业世界里，也有不少人对战略规划的价值深表怀疑。
而他们的逻辑其实也并不难理解，既然现实世界变化的这么快，那么所谓的战略规划因其制定过程的存在，自然会一直落后于现实，那这样的战略规划，又怎么能指导企业的长期发展呢？
但是换个角度来说，是不是因为这个世界充满变化，就完全不需要战略规划了呢？
这肯定也不行，因为对于像企业这样一个复杂的组织而言，不规划明确的战略，自然很难整合公司所有的资源与力量来满足市场的需求，这样一来且不说达成什么宏图伟业，就连保持竞争力和获得生存的机会都会有些困难。
所以，战略规划就是这样一个既让人怀疑又让人关注的领域。当然在这个领域还有很多尚未得到解答的问题，或许企业里的战略人们会有自己的答案。
而麦肯锡针对企业战略规划和战略决策领域的九个经典问题，曾经有过一次全面的调研，这次调研的结果或许会给我们一些探索战略规划这个迷之领域的一些难得的线索。
此次线上问卷（问卷主要针对收入在5亿美元以上企业的财务或战略负责人展开，并收到796份有效问卷）中只有不到一半的管理者对公司现有的战略规划方式满意。
虽然超过1/3的调查对象表明公司有正式的战略规划流程，但近四分之一的调查对象表明虽然流程对于他们的重要决策制定很关键，但高管（最主要是CEO）才是主导决策制定过程的关键。
最重要的决策是在CEO手中。管理者们表达了他们对于公司执行战略、沟通和贯彻战略、评估战略执行方面的担忧。
到底是谁在做战略决策？
超过一半的被调查者表示他们公司重要的战略是一部分高管（包括CEO）决定的。不同的人在“谁主导决策制定”上观点不一。39%按战略规划流程做决策的企业表示CEO主导这个过程。
然而，在董事会成员（首席执行官、首席财务官或是其他的高级管理人员）和其他被调查者之间有不同答案，46%的CXO们表示首席执行官级别的领导主导战略规划过程。只有34%的其他管理者赞成将这归功于公司或业务单元的首席战略官或者战略部门。
战略规划流程在战略的制定中重要吗？
不管谁带领团队做决策，能够利用正式流程的管理者对于战略规划过程更为满意。在有正式战略规划流程的公司中，超过一半的公司表示这些流程确实在战略的发展过程中起到了重要的作用。
在那些说满意自身战略管理的公司中，这个比例更高，达到了79%。还有另一组支撑数据：与只有16%的被调查者不满意公司流程相比，在比较满意自身战略管理的公司中，有55%认为战略规划团队在战略决策中扮演着重要角色。
董事会在战略规划流程中应该起什么作用？
多数的被调查对象表示，公司董事会只关注于战略计划中的部分职能。调查发现董事会最主要的职能是在战略决策时赞成或者提出质疑和异议。只有25%的被调查者表示他们的董事会在战略管理的过程中积极参与。
很明显，多数的被调查者都认为这样的状态是不错的，因为只有7%的人认为董事会的高参与度会提升公司的战略管理水平。但是，这样的想法很可能没经过深入的数据挖掘和思考。因为对公司战略制定方式满意的调查者，说董事会帮助了战略发展的可能性是不满意的人的两倍。
此外，在满意的被调查对象所在的公司，董事会会更有可能监管公司在战略实施上的进度，并且帮助公司辨别公司面临的战略的关键问题。
战略规划执行受阻的核心原因在哪里？
相当数量的被调查者表达了他们对于战略执行难的担忧。其中，28%的人认为他们公司制定了战略，战略也确实体现了公司的目标并且反应了会遇到的挑战，但最终却并没有起到作用。
另外14%的人认为战略和计划的执行没有必要贯彻到每个人上。那些拥有正规规划流程并且满意使用效果的公司管理者的经验可以帮助避免这种错误思考的陷阱。
在这些被调查对象中，67%的人认为战略的贯彻管理是战略规划流程的要素，不满意公司规划流程的人中只有40%这么认为。
同样的，满意的公司中78%认为战略规划的流程帮助公司全体明晰了方向和目标，而在不满意的公司中只有26%这么认为。
这些担忧也反应在了被调查对象对提升公司的战略规划的建议中。他们谈到最多的两个建议分别是提升公司战略贯彻落实的能力和发展监督战略贯彻落实的机制。
监督战略贯彻落实的关键点在哪里？
监督战略贯彻落实是许多管理者认为需要提升的点。不过只有56%的被调查对象表示他们的公司目前会追踪战略的执行。不管被调查对象是不是在战略部门的，他们都认为战略部门首当其冲的任务应该是，花更多的时间在建立落实战略的指标体系上。
管理者们担心公司的战略部门和人力部门的不协调、不统一，在很大程度上阻碍战略的执行和贯彻。当被问到选择哪些职能部门和战略规划部门整合时，很多被调查对象都选择了人力部门，他们表示人力与战略的整合程度极差，排在倒数第二。
不满意公司规划流程的被调查对象表示，这两者的整合极差甚至是根本没有。相对应的，只有14%的公司认为战略规划和HR完全整合或者结合得很好，59%的公司认为两者结合得很少或者可以说是根本没有。
公司没有把战略规划的关注点放在新增长机会的寻找上。接近一半的被调查对象说他们公司的战略规划应该包括核心业务外的增长机会搜寻。
但在这些有正式规划流程的公司中，却只有57%的公司表示他们的流程与公司的业务发展动态会被持续地整合在一起。此外，被调查对象不认为战略规划的主要优先级应该放在现有的业务发展上。
成功的战略规划流程应该有什么特点？
有正式战略规划流程公司的被调查对象描述了流程中所应具备的不同特点。通过这些多样化的特点，我们发现了一些在战略制定中很容易被忽视的内容。
比如说，只有53%的人认为他们的战略流程关注了公司最重要的议题，而非战术层面的问题。（同样的，与之相对的另一个问题，只有55%的人表示是问题，而不是日常推进计划，驱动着公司的战略规划）。
而在不满意公司战略规划流程的被调研对象中，只有23%的人认为战略规划应该解决公司所面临的挑战和帮助公司完成目标。
不同层级对战略规划的看法有什么不同？
CXO往往会对于流程有比较乐观的评估。此外，与非高层管理者相比，CXO们对于整体流程更加满意。然而，只有比较少的CXO们认为流程是确保公司员工们在对的时间接收到了有价值的分析和信息的关键，而与之吻合的另一项调研的发现是CXO们没有像其他的被调查对象一样，认为内部咨询应该成为战略规划部门花最多功夫的内容。
有关战略规划的讨论的氛围和内容如何？
相当多的被调查对象认为他们在战略规划过程中的讨论和对话是具有实质性意义并且氛围热烈的，除非他们不满意公司的战略规划流程。事实上，在不满意公司的规划流程的被调查对象中，只有28%认为他们公司的战略讨论没有任何积极的要素。
战略团队与非战略团队在推动战略决策上都做了什么？
就像不同级别的执行者会对正式流程有不同看法一样，这次调研的对象也在战略规划部门的工作内容上有截然不同的看法，当然这在很大程度上取决于他们自己是否参与其中。
这种差异在讨论战略时执行者关注于其他地方时特别明显。最大的差异是在战略部门是否应该在内部咨询上下功夫：和29%不在咨询部门工作的采访对象相比，2/3的在咨询部门内工作的被采访对象认为应该在内部咨询多花时间和精力。
此外，被采访对象中的CXO们更倾向于说战略团队「应该」把时间花在内部咨询上。对于他们来说，内部咨询是第二优先级，对于不是CXO的人来说，这个结果则掉到了第八优先级。
综上就是这次调研的结果，虽然内容未见得全面，但是至少是管中窥豹让我们对战略规划这个领域有了一些初步的了解。当然如果有朋友想了解更多，或者有更多关于战略规划的想法，也可以跟我们联系和交流。
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