有个朋友最近在工作当中遇到一些难题：老板的给他安排的工作他都是立马就去做，虽然有时候事情做出来的效果差强人意，但是不管是态度上还是行动上，他都是马上做、立刻执行，甚至他这种很强的执行行为都是周围同事的楷模。谁知道到月底的绩效考核上，领导对他的评价却是执行力不足，这让他很委屈、十分不解。

这是很多职场人的“通病”，错以为“马上做”就是执行力。“马上做”至多算是行动力，是执行力中的一个部分，但是执行力的全貌却不单单是立刻行动这样单一片面的范畴。

执行力到底是什么样的？怎么样让自己的执行力不流于自我感动？

关于执行力的定义有很多种版本，有的定义是“是上级的想法和指令变成结果达成目标”、有的是“按照上级要求立刻执行，最终实现任务目标达成目的”，柳传志则定义执行力是“合适的人到合适的岗位上去”、迈克尔·戴尔的定义是“每个员工应该用心做好每件事，坚持每个细节，紧盯作业过程，随时反馈”。

不管何种定义，都明确或暗含了两个方面：执行以及确保正确执行，换一种说法就是做正确的事、正确的做事。

而如何来确保做正确的事，和正确的做事？有四个三个因素：目标因素，意愿因素、能力因素、条件因素。

目标因素：

大多数执行力低下的人就是错在没有搞清楚方向目标，越做越错最后得不出正确的结果或者没有结果。

在接到一个任务的时候，我们得学会去思考任务的终点是什么，为什么要做这件事，交付什么样的结果才是领导要的。

这就得学会不去简单的理解接受的任务，任务很有可能是是过程，而领导要的却是结果。

比如总经理要开会让秘书通知相关部门经理，秘书通知后有的经理出差、有的经理时间有冲突，如果就这样的结果回复总经理，那么执行的结果是会议开不了。而稍微深度的想一想就能知道总经理安排通知任务的目标是要组织开会，让秘书通知也只是一个为了保证成功开会的手段。

所以从结果来看，有效执行力应该是掌握到有时间冲突的部门，然后协调出大家都能够开会的时间，然后选一个时间给总经理重新定义会议时间，然后再通知，这样的结果才是最终成功开会，这也才是有执行力的样子。

很多时候作为下级就很难理解，上级为什么不直白一点告诉我最终目的？这也我能做得个更精准精确。这个过程是复杂的，有可能是管理习惯、有可能是下属的能力问题、也有可能是任务本身理解过于复杂不如直接告诉你具体任务。

尤其是级别层次越低的领导越倾向于布置任务的过程，比如主管安排下级做一篇报告，这个报告对于领导其实不是他要的结果，只是协助他实现结果的一个过程。而当级别拔高后，尤其越高的级别其给下属布置的任务则越来越倾向于结果，因为只对结果负责，比如老板要总监提高公司销售业绩。要提高业绩需要做分析，落到在下一层主管时其过程就变成了总监安排主管做的一篇报告而已。

所以很常见，董事长给总裁布置的任务都是年度营收要达到10亿，总裁给总监布置的任务是某个区域销售额要提升30%。

要建立能够看到目标的思维，我们得提高一个层级去看问题。也就是你的领导安排你做这件事情他的目标是什么，而不是去看布置给你这个任务你的目标是什么，这样就更能理解在这一个层级的目标是什么，执行才更为精准。

比如任务是要通知开会，上级目标是成功开会，那么通知开会这件任务就更立体了，不是单纯的通知，任务就变成了通知开会、统计各部门可开会时间、找到最终开会时段、请示领导、通知开会。

职场中太多人止步于执行过程而忽略目标，最终无法输出结果就是这个原因。

意愿因素：

意愿因素就是我们愿不愿做。可能很多人认为，上级安排的事情哪里有愿不愿意做，都得做。是的，要求是这样，但是大多数人不愿意做却表现得很巧妙，比如提出领导安排任务的问题、提出技术困难、提出公司当前实力根本实现不了等等，乍一看其实还挺有道理的，但是实际上就是在用理由拒绝执行。

有一个段子：京东会议上刘强东给业务层开会，要求200%的增速，该业务负责人说有难度，开始陈述理由。刘强东立马打断他：“对不起，你没听懂我的问题：我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。”

这就是很多人执行力上存在的问题相同表象，思维上先天的拒绝。意愿因素上唯一的解决方案就是认同和理解上级。

很多时候我们觉得一些无理的要求、一些违背技术原理的要求，在我们的专业领域看起来我们振振有词，但是我们看不到事情的全貌。

曾经我给下属安排工作任务，要求在原来费用的基础上减少20%但仍然完成相同的外聘讲师培训任务，同时品质上还有所提高、付款周期要延长。负责培训的下级听到后立刻就质疑了，说了很多我也都知道的理由，比如市场上培训讲师费用年年见长我们还降低如何可能实现等等，作为上级他讲的这些我一早就能想到，但是作为下级他只看到这个要求却看不到整个公司因经济大环境情况恶化款项回收困难、现金流紧张、整个公司都处于一种危急的时刻，所以每个业务板块都要压缩成本和管控现金流，不这么做可能作为上级我自己的位置将不保、亦或者整个公司都会有问题。

学会认同和理解，我们可能就会发现问题本身出发点是善意的，能否解决只是一个难度概率的问题，但总不至于无解。

如果对于布置的问题真的存在严重困难、技术障碍的情况下，我们得学会先去做，做的过程再反馈问题。

先做是一种态度，连做都不做就提出问题质疑，在领导眼里就是制造矛盾了，这种态度分一定是不及格的，执行力当然评价低。

能力因素：

能力包括知识、技能、能力等方面，简单来说就是我们要完成一个任务所应当具备的必要能力，否则任务完不成或者完成很慢或者完成品质很差，这同样是很多人显得执行力低的原因。

曾经帮公司招聘了一批管培生，其中有一个分配到部门一段时间后，部门经理就来给我反馈管培生执行力低，不合适。后来调研下来其态度很好、工作意愿也很强，但是由于刚毕业在一些通用技能上比如办公软件、公司信息化系统都很不熟练，所以做相关报表很慢，领导就觉得他执行力不行，输出不了结果。

这实质就是一种技能上的缺失导致的执行力不足，很浅层，实际职场中很多人能力的缺失不足可能被隐藏得很深，比如上级安排一个需要协同各部门的工作，在沟通表达组织上都没问题，但是就是推不动最终没结果，其实问题可能是自己职场上长期情商不足得罪太多人，最后大家不配合。

能力因素的很多问题体现在更深处。要长期解决就得依靠不断的累积去改善提升，但是遇到问题都是突发的，等不了我们去准备能力，这时候我们可以通过“借力”去解决问题。

比如涉及到有难度的技术问题，能够通过公司额外配置一些人力资源去解决这个问题、能否请他人协助来解决；比如需要协调其他部门高管来协同配合的工作，自己不仅仅能力上无法影响、个人的影响力上不足以对话其他高管，那就需要借力自己所在部门高管的甚至更高级别的领导去推动。

条件因素：

条件因素指影响达成任务目标的外在影响条件，比如配置的资源、其他人的协同配合等等。条件因素是外在问题，表现在现实场景中有两种情形：

1、停止在问题前

我给下属安排组织公司年会的工作，对他来说很有挑战。因为组织年会涉及多个部门的协调，而其中有一个部门配合度差，就导致整个年会的工作卡在一个这个环节上。而我的这个下属在这个问题上始终无法推动，后面就干脆索性拖着，时间过去大半我询问后才知道这个情况，最后需要亲自出面去解决，但工作却已延迟严重。

这样的执行力问题就是停滞在问题前，不去想办法解决、被动的等待问题被他人解决，甚至有的人侥幸的认为也许过阵子问题会自己消失。

遇到问题一旦停滞，等到领导来问，就是典型且低级的执行力低下。想尽办法、协调资源去解决才是面对问题该有的态度。

2、躲避问题

将问题推给领导是停滞在问题前面的升级。不少人遇到问题后不会停滞，而是转头直接“询问”领导意见方法，然后让任务的猴子丢到领导头上，甚至有的直接说这个问题自己解决不了，而交给领导了。或者有的人在面对困难或者问题时则直接将精力资源放到去做一些不费力的事情上，看上去好像也在努力，实际上却是在躲避困难。

一个下属被要求每天要检查办公室5S，这项工作很得罪人，很有难度，下属不愿意做但是又不能“忤逆”上级，就每天去办公室随便转一圈，仅对一些无责任的三无场地拍拍照交差，最后办公室5S仍然很差，这就是在面对问题上躲避问题。

这些情形属于把推卸责任或者躲避问题。作为下属我们应当界定好，对于问题困难向上级是寻求帮助打通关键环节，而不是让上级去解决；遇到问题不解决问题，在一些外围区域轻松的“努力”问题永远都在，这些体现在结果上永远都是执行力不行。

以上就是关于执行力的观点。

总结一下：执行力关注行动+结果，同时受到四个影响因素影响

目标因素：接受任务先梳理上级安排任务的目的和目标。

意愿因素：调整自身情绪意愿，去理解和认同上级。

能力因素：通过借力来短期弥补能力短板。

条件因素：环节条件的问题不要停止在问题前，要直面问题。

做好四个因素，执行力才是有结果的，才是真的执行力。