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企业高层管理者需要通过数据进行决策。哪些数字重要？哪些数字应该用控制图或其他方法来研究呢？答案是要看分析主题需要什么知识（工程、化学、心理学、制程知识、物料知识等），统计理论为辅。
企业高层管理者在解释观察时，常犯的错误便是假设任何事件（缺点、错误、意外）都是可以归因与某人（通常最近的人），或与某些特殊事件相关。事实上，在服务或生产上所发生的大部分困扰，是由系统造成的。有时候错误的确是局部造成的，可归因给工作上的某些人，或给应该负责的人（虽不在工作上）。可以说，系统的错误是困扰的共同原因。由短暂事件所造成的错误，则为特殊原因。
混淆了何者为“共同原因”及何者为“特殊原因”会让每个人倍感挫折，并导致更大的变异性及更高的成本，正好与需要的完全相反。
依我的经验看来，大多数的麻烦及改善的可能性所占的比例大致如下：94%属于系统原因（管理团队的责任）。6%属于特殊原因。
我询问某汽车货运公司的经理：“这些困扰（短少及损坏），有多少是司机的过错？”他回答：”全部。”他既然这么说，我敢保证，这种损失将会继续下去，直到他了解到这些困扰的主因来自系统，这正是这位经理必须去改善的。
你随便在路上抓一个路人，问他汽车公司召汽车回厂修理的原因，大部分人会说是工人的草率所致。这完全是错误的。因为假如有问题的话，问题出在管理团队。错误可能来自某些零件的设计不当，或管理团队未能注意试验的结果，急于将新产品推上市、抢得先机所致。也可能是管理团队忽视了早先公司工程师做完试验的警示，或忽略了顾客反应不佳的报告。无论多努力，技艺上的细心或技术都不能克服系统所造成的基本缺失。
高层管理者需要承担该承担的，并让作业员仅负责他所能控制的部分，而不把系统的困难归给他，如果不这样，就会挫伤员工士气。好的管理团队及督导人员必须具备知识，能区分共同原因及特殊原因。
我询问一家大公司的质管经理如何分辨特殊原因与共同原因，及使用何种原则时，他如此回答：“我们靠自己的经验。”这种回答简直是自证其罪：它会让这家公司和往常一样，继续一错再错。凭什么会有所改变呢？
没有理论基础的经验不能教你什么东西。
高层管理者会犯两种错误：1. 事实上原因源自系统（共同原因），却把变异或错误归属于特殊原因。2. 事实上变异或错误源自特殊原因，却把它归属于系统（共同原因）。
“过度调整”是第一种错误的典型例子。从来不试图去寻找某特殊原因则是常见的第二种错误。
当督导人员直接去注意部属的错误或缺点时，通常会犯过度调整的错误，因为他并未先辨别该作业员应否真正对此缺点负责。究竟缺点是作业员的错，还是要由系统负责？
单就其中一种错误而言，要没有错误的记录是容易办得到的：永远不犯第一种错误，或永远不犯第二种错误。但在要避免某一种错误时，往往会犯了另一种错误。要长久同时避免这两种错误是不可能的。
