管理组织是怎么形成的（如何有效地建立和管理组织）

注：德鲁克的《管理的实践》虽然发表于上世纪五十年代，但作为管理学的奠基之作，深远影响至今，目前许多流行的管理思想也可从其中找到源头：诸如较为热门的OKR管理、设定目标的八大领域、组织精神、员工参与等等。遗憾的是，许多思想进一步发展以后，原有的前置条件被忽视而变形，持续被一遍遍重演至今的部分管理错误，德鲁克70年已提出警示。本文为简述，尽力还原原文思想，但由于个人角度及眼界的局限，可能会出现偏差，有疑惑建议查阅原文（《管理的实践》，机械出版社或原版书）。

管理的结构：企业需要哪一种结构？如何建立组织结构？大小企业如何区分及管理？

企业需要哪一种结构——任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析，三个经营分析包含：活动分析、决策分析、关系分析

我们知道，当企业管理者谈到“组织”时，他的意思不同于组织理论学家口中的“组织”。企业管理者想知道的是他需要哪一种组织结构，而组织理论学家讨论的却是应该如何建立组织结构。事实上，在讨论组织结构的时候，必须同时考虑需要的是哪一种结构，以及应该如何建立这种结构。两个问题都很重要，只有当我们能有系统地回答这两个问题，才能建立起健全、有效而持久的组织结构。

首先，我们必须弄清企业需要哪一种结构

任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。讨论组织结构的第一个问题应该是；我们的事业是什么？我们的事业究竟应该是什么？组织结构的设计必须能达到未来5年、10年、甚至15年的企业经营目标。有三个特殊的分析方法可以找出达到经营目标所需的结构，如下表：

备注：有四种基本特性决定了企业决策的本质：第一、决策的未来性——这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短的时间内能扭转决策？若变化很快可能要尽量放到底层。第二、这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整个的影响有多大，如果决策只会影响一个部门，那么可以把它归到最低的决策层级；提高决策层应考虑相关领域冲突。第三、决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定：例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等，一旦将价值观列入考虑，决策就需要更高层级来做决定或评估。最后，我们可以根据究竟这是经常性决策，还是偶尔为之的特殊决策来归类，两种决策的层级都必须与决策的未来性、影响及特质相呼应，如违纪为常规，改变业务性质属于后者。

这三种分析——活动分析、决策分析、关系分析，都应该尽可能保持简短。在小公司里，可能花几个小时，在几张纸上写一写，就完成了。但是无论企业规模多小，业务多么单纯，都绝不可轻视这些分析。应该把这些分析视为一定要做好的必要工作。因为只有这些分析能显示企业需要哪一种结构。只有奠基于此，企业才能建立起高效能的组织。比较流行的六个盒子、7S等组织分析工具，核心内容也是此三个分析。

建立组织结构

本部分包含联邦分权制和职能分权制的介绍、提出要建立共同的公民意识、最后分析组织不健全的情况

建立管理结构时，第一个要考虑的是；这个结构必须满足哪些条件。它主要的重点和要求是什么？必须达到什么样的绩效？这一问题的主要答案有三个：第一、管理结构在组织上必须以绩效为目标；第二、组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链（也不利培养管理者）；第三、组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者（在岗位培养高层管理者）。

联邦分权制和职能分权制的介绍

为了满足以上目标，组织结构必须采用以下原则：联邦分权制和职能分权制。依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。不可能采用联邦分权制原则的组织，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。

需注意的是：1）这两个原则其实是互补而非相互竞争的。几乎所有的企业都必须采用这两种原则。2）所有的企业几乎迟早都会采用职能分权制这个原则，但是越晚开始采用，组织就越强韧。3） 把重心放在由相关技能组成的职能性组织是对合理的职能性组织（也就是通过流程阶段来组织）的一大误解。今天有些大公司开始重新思考工程/会计组织，根据需完成工作的内在逻辑来安排工程工作，而不是根据需要的工具来安排。以下为联邦分权制和职能分权制的描述、优缺点、要求及成功实施规则。

建立共同的公民意识

无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上上下下建立共同的公民意识，在多元中保存一致性。即使最自主管理的产品事业部都不算真正独立的单位，反之，自治只是整个企业提高绩效的手段而已。因此，由于拥有更大的自主权，各单位管理者更应该把自己当成整个企业和广大团体的一分子。要建立共同的公民意识，保持向心力。管理层可以采取如下方法：第一、高层保留给自己的决策权（如设立新事业、价格决定等）；第二、跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才。

组织不健全的症状

好的管理结构还不会自动产生良好的绩效，就好像有一部好宪法，并不能保证一定会出现好总统或好法律、有道德的社会一样。但是在不健全的组织结构下，无论管理者多么优秀，企业一定不可能展现出色的绩效。我们很难描述健全的组织是什么样子，但却能指出不健全组织的症状。每当这些症状出现时，企业就必须对组织结构进行彻底的检查。出现这些症状，表示组织没有遵循正确的结构原则。

组织不健全的一个明显症状是管理层级不断增加——显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析。当企业面临“间接费用”的压力时，例如必须增加协调者或助理的人力，这些员工本身没有明确的工作责任，只负责协助上司完成工作。同样，这种情况必须采用特殊措施来协调各种活动，并且建立管理者之间的沟通渠道：设立协调委员会、全职的联络人员、经常召开会议等。

员工喜欢“通过渠道沟通”，而不直接去找掌握了信息、有想法或应该被告知目前状况的人沟通。

无论组织的形态和结构为何，管理者必须密切注意一个严重体质失调的问题；管理层年龄结构失衡。

就当前，通过尽可能强化联邦分权制，以及把分权制的原则应用在职能性的组织活动上，以改善组织结构，总是能提升企业的经营绩效。如此一来，优秀人才才不会受到压制，才能有效地在工作上有所表现。同时，公司也能借着提升他们的愿景和提高对他们的要求，让优秀人才脱颖而出；表现不佳的员工也无所遁形，遭到撤换。

但是，健全的组织结构不是灵丹妙药，也不像某些组织理论专家所说的，是管理“管理者”最重要的工作。但是，正确的组织结构是必要的基础。如果没有健全的组织结构。其他管理领域也无法有效达成良好的绩效。

大企业、小企业和成长中的企业

企业大小的界定、特点、问题及解决方案、幕僚观念存在的问题、如何组织企业服务工作、企业成才最大的问题

企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，而且既不会影响管理“管理者”的基本问题，更不会影响工作和员工的管理。但是，规模却对管理结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。

那么，企业多大才算大

多大才算大？在经济和商业文献中，这是一再出现的问题。最常用的衡量指标是员工人数。但是尽管员工人数和企业大小有关，却不是决定性的因素。有的企业只有几个员工，却具备了大企业所有的特色（比如咨询公司）；相反，员工人数众多的公司也可能从任何角度看来，都只是一家小公司，从管理结构和管理行为角度看来，更是如此（比如垄断性自来水公司）；有时候，甚至地理环境都有决定性的影响。但是所有这些因素归结到管理结构、管理的不同机制所要求的行为，以及管理层必须通过规划和思考来管理，而不是借着“实际作业”来管理。因此，衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。下表对企业大小的界定、特点、问题及解决方案进行梳理。

那么，企业多大才算太大

或许还有另外一个阶段：规模大到无法管理的企业。超大型企业究竟能成长到多大的规模？可以管理的组织究竟上限何在？有没有这样个上限？可以通过以下情况判断：

规模：当产品事业部最高主管无法直接和总公司的高层经营团队沟通，而必须通过渠道才能接触到最高层时，企业变得无法管理了；

层级：当具有真才实学的人才通常都无法从基层晋升到高层，而必须按部就班慢慢通过每个层级的绩效考验时，这家公司的规模也变得太庞大了

公民意识：当企业扩大发展，跨入许多不同的行业，以至于管理人员不再具有共同的公民意识，无法把企业当做一个整体来管理，也不再有共同的目标时

要对抗导致企业无法管理的种种力量，企业可以着力的地方很多。合理安排管理工作和企业结构，经过一段长时间后，将能预防企业规模变得无法管理。而超大型企业的高层主管总是自问：我们离无法管理的地步有多近？如果答案是已经很快接近了，他们就必须善尽对股东、管理人员和社会大众的义务，设法把事业分割成几个部分。

幕僚形成的王国

现在流行以“第一线”和“幕僚”来描绘企业的不同活动，对此我不以为然。这两个名词源自军方用语，在军方组织中或许有其意义，把它应用到企业活动中，却会混淆视听。任何企业都包含两种活动：企业的生产职能，包括营销、创新之类的活动，以及供应的职能，但却没有幕僚职能。其次我觉得宁可没有幕僚职能还好些。就我所知，身为“幕僚”意味着你有职权，却不必负责任，这会带来极大的害处。

在中小型企业中，幕僚的职能通常只限于对工作和员工的管理上。即使如此，幕僚的观念所引起的混乱仍然会造成极大伤害。而在大型超大型企业中，幕僚的观念造成的后果更严重——制造出一批企业总部的专职幕僚，他们的职责是为实际负责运营的管理者提供服务和建议。幕僚的不足在于：1）这些中央幕僚严重阻碍了高层的绩效；2）为运营主管服务的专职幕僚不太可能够格担当高层经营管理的重任；3）更重要的是，企业总部的专职幕僚严重阻碍了运营主管的绩效表现。

在我所知的每一家在企业中，最严重的组织问题，几乎都是幕僚和运营主管之间的冲突。理论上，幕僚的观念很有道理，但实际上却窒碍难行。幕僚非但不能为实际在第一线的运营主管服务，反而试图变成他的主人。他们非但没有从企业的目标和需求中找出自己的目标，反而极力推销自己的专业知识，仿佛把专业的追求变成终极目标。于是，实际负责运营的管理者越来越觉得自己能否升迁的命运掌握在中央幕僚手中，完全要看幕僚呈上去的报告中给他的评语是什么。这些专家幕僚不是通过运营主管的经营绩效来衡量自己的工作成果，而是计算管理者允许他们推动的特殊“套装”计划有多少，并借此评估主管绩效。

如何组织服务工作

问题的根源其实在于区分幕僚与一线主管的观念，在于相信天底下真有幕僚职能这回事。企业只有管理的职能，无论是经营企业、管理企业的生产职能或供应职能，都属于管理职能。更重要的是，高层管理不应包括服务性工作，由于服务性工作只关乎工具和方法，并不会影响到企业整体。由于服务性为了协助运营主管，应该将它组织成运营主管的工具。关于幕僚的要求：企业宁可任用担任过运营主管的人来当中央幕僚，而不要任用专家；应尽量控制少量，并限制中央幕僚的职责范围。中央幕僚应该只有三个明确的职责：1）他们有责任（或许这也是他们最重要的贡献）说明管理者可以期待担任幕僚的各领域专家有何贡献；2）也有责任在任命幕僚后，好好训练他们；3）同时他们必须负责做研究，但却不应该承担行政管理职责，也不应该推销一揽子计划，或以他们硬塞到运营主管手中的计划数量来衡量成败。换句话说，他们不应该是运营主管的服务性幕僚，而应扮演首席执行官的助手。

成长是最大的问题

企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。而成长问题其实主要是管理态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。就我所知，管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策、也分析不同的管理工作之间的关系。