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相信大家都有这个体会，就是从工程师或主管到经理这个层级相对而言还是比较容易的，只要时间的历练和经验的积累就可以办到，当然还必须此人有良好的语言表达能力，而不是纯技术的人才。
只要是在品质行业做上5年以上的人还没有退出，要么就是随波逐流要么性格都比较外向，都善于表达、善于开会、善于与各个部门的人员打交道解决一些品质异常和客户投诉。
如果是做体系管理，那就更把所有部门的人都利用起来，更需要超常的统筹能力。但从质量经理到质量总监就没这么容易了。我此处说的质量总监是指1000多人以上的民营企业中或者5000人以上的外资企业中的品质担当人。至于几百人的民营企业或两三千人的外资企业中的质量总监充其量也就是个经理而已，不在此提。
本文作者经历过好几个企业，之前在深圳台资企业中做，后来在浙江民营企业中做，作为下级，经历过好几个品质总监，要么是空降兵，要么就是元老级。每当上级新上任，我就详细观察他们的做事风格和工作方式。向他们学习一点适应新环境的本领。得出以下心得与大家分享一下：
空降兵到一个新的环境有两种方式：一种是自己带一批人过来把之前部门的人员逐步换掉，然后逐步推行的自己的管理思想，这往往容易上手，毕竟自己的人马比较服从。但这也存在着不足，就是原有的体系和经验没法传承，一些暗礁看不到，容易触雷，容易受到其他部门的排挤，孤军奋战，风险太高。
做品质的人不太容易成功，倒是做工程、开发的人容易成功，因为这一类工作基本都是创新的工作。需要原有人员传承的东西比较少，况且这一类工作基本不需要旁部门大的支持，独立性比较强。一种就是在原有的基础上改革，通过改变架构流程，植入自己的新思想。但这容易受到原有人员的抵制，特别是一些元老级人物，所谓的“台湾岛“就是这样形成的。往往是自己的思想刚推出，就受到冷嘲热讽，消极支持、或表面上支持暗地里给你打折扣或根本不做。这就需要你不厌其烦的监督和施压。往往还没等改革成功，自己却失去了耐性了。
如果碰到急功近利的老板更是，内外交困，很容易失败。当然如果碰到一个多由年轻人组成的团队，富有激情、勇于创新，并且老板很有远见，放权让你做，理解改革的难度。成功的机率就很高了。但我上述说的是改革，而不是改良，大多数人做的事还谈不上改革，最多是一种改良。改革是一种质变，而改良只是一种量变。
元老级调到品质系统做品质总监，不用说了，利用它的人际关系在他手下做经理好多了，出了问题上面有人担着，但你要做创新就基本就没希望了。那些人一辈子在工厂做，除非经常派出去培训充电洗洗脑，否则就是墨守成规。
兵来将挡，水来土淹。一切按照公司最高领导人的意志做事。年轻人如果想有所作为的话还是不要在他手下做为好。但对于初次做经理的人却有个好处，这样你就可以慢慢的适应这个职位所要承担的一切，为以后的职业生涯道路铺平道路。
我觉得，无论是空降兵还是元老级你都要去适应。并且在形成的框架内，慢慢形成自己的做事风格。如果领导大胆授权，不妨自己主导一些工作，否则自己得不到进步的。年轻人终究是要向上走的。要做到总监，个人觉得做事方式一定要正确，不是自己的工作坚决不做，能够让下属作的事情一定让下属做。你要思考一些宏观的事情比如说组织架构、工作程序、产品战略也或人才战略。内外环境一定要清晰。你的角色是一个监督者和决策者，而不是执行者。你不要把自己当作是与他们对立的医者，而是应该把自己当作是他们的一部份，当他们需要你指导时，你无处不在。
一旦你是医生，他们是病人，那么他们什么都听你的，失去了自主创新能力，机械性的执行你的方案，久而久之，系统失去活力。但他们把你当作无处不在的指导者时，他们就会在你的框架内，尽情施展自己的本领，把工作做得超出你的期望。
有时甚至可以在他们的带领下做事，观察每个人的做事风格和性格特质，充分发挥每个人的长处。为什么会得出上述心得呢，因为本人尝试过，实践过。实践证明确实是这样。
你刚来到一家公司要不断观察，至少要观察一两周，这一两周不要做任何事情，不要做任何决定。等你诊断结果出来时就知道如何去运作，如何去按照自己的方针去贯彻执行。并且在此过程中观察总经理或总裁的思想观念和期望值做适度的调整。当然调整是适度的，不能违背自己的原则。
也有孤注一掷的人坚持自己的意见，但要莫大的勇气和超常的思维，这样的人很少，我是没碰到，在外资企业中或许有，在民营企业中估计没有。因为民营企业的老板基本上都是白手起家，没有经过良好的教育，不会理解你的理念。况且存在的都是合理的，民营企业的一些做法还是有可取之处的，外企的一些做法并不都适合。
夜深人静，独坐窗前，思绪飘飞。想想自己的质量工作生涯走得很是坎坷崎岖，到底还有没有发展？自己的终点在哪里？特别是当自己打开质量工程师之家微信公从号时更是会想一想，自己到底适不适合做质量总监或者是自己有没有做总监的特质？如果不适合，那就也不奢望自己能再往上爬，需要转型了。朋友你呢？
