人人都是经理人，人人都是财务经理人-管理知识分享，财务知识分享，会计考试知识分享，经济师考试知识分享，职业经理人互联互通平台！
企业中影响员工工作业绩和绩效的因素其实有很多，但是其中有三个因素的影响会更加明显，分别是：自身能力水平、团队环境和激励保障。从这方面来讲，就能看出激励措施的重要性。
作为领导，尤其是当家人，都明白“激励”是管理企业的重要手段，而且是不可或缺的。
现实企业中我们很多“激励”措施往往没有达成想要的效果，而且也有很多老板把荣誉给了，把钱花了，之后出现反作用。
因此，作为领导的一定要开始反思了。激励本身没有错，但一定要谨记三个前提条件，因为激励不是万能的，不然前功尽弃！了解并掌握这三个情况，就能有效地帮助我们能从更深层次的了解激励的作用，同时对问题做出适配性的选择。
这三个条件分别是：
超负荷工作，打疲劳消耗战
第一种是超负荷工作，打疲劳消耗战。
再差的企业中也有几个能力出众的员工，而这些员工往往都承担着非常重的工作量。。
但是作为管理者一定要注意，如果一味地让员工满负荷或超负荷工作，甚至打疲劳消耗战，时间一长，员工必然会出现疲惫，即使他热爱并能胜任这项工作，他最终也会选择离开。
出现的这种消耗和疲惫，已经不再是任何激励可以解决的。
如果在日常工作中你的企业中有这种情况，我个人还是建议管理者要保持警惕，一定调整，恢复到劳逸结合和松弛有度工作状态。
职责不清，分工不明
第二种是职责不清，分工不明。
从管理的角度来看任何一下工作如果没有明确的分工，员工就无法体现出自己的工作质量，也无法发挥作用。因此明确且清晰的职责和分工，就是员工获得工作绩效的前提。
企业中我们常常发现，有些工作根本无法明确清晰的分工，甚至还会出现职责不清，任务冲突的现象。
简单举个例子，假如你是一个管理者的角色，但你承担的责任比你的岗位要大；假如你是某一部门的负责人，反要承担全公司的某一项责任，可怜的是企业又没有赋予一个匹配这个责任的高级管理岗位，只是跟你说相信你，公司要培养你，你放开手大胆去做吧，这些就叫职责不清，分工不明。
面对这种情况，激励肯定没有用。在这种职责不清，分工不明的情况下，该员工无法衡量自己的绩效，也无法产生绩效。
我们把这种激励叫做“画饼”，其实没有任何意义。
遭遇不公，信任危机
第三种是遇到不公平的待遇，产生信任危机。
我要特别特别提醒一点，那就是只要员工觉得不公平，不信任你，那么你做的任何激励都不会得到正向的结果。
在企业管理过程当中员工获得公平只有两种策略，一是公正，二是公开。员工如果能参与到决策制定的过程并参与确定相关标准，他就会认为这是比较公正的。
公平应该是企业文化的重要组成部分，他对于每一个员工来说，都至关重要。因为只有公平存在，公司制定的所有考核和奖励才会起作用。
假如公平本身在公司已经不存在了，那么任何“激励”也就只是形式上的，不能发挥真正作用。所以说，只要员工觉得不公平，出现信任危机，那么激励就不会有效。
有效激励的重要因子：变革工作状态
总而言之，员工产生的不满如果是来自超负荷工作下的疲惫、职责不清，分工不明和遭遇不公平的待遇，那么作为领导你就不要从激励角度再去努力。
这是因为无论你再怎么投入金钱，再怎么承诺都是无用的。即使员工会暂时接受你所做出的激励安排，但这也是临时的、是权宜之计，不可能解决根本性的问题。
在以上所说三种情况下，我建议作为领导不是再动用激励措施，那样只会增加成本的支出，而是要从根本上变革员工员工所处的工作环境和状态。
针对这些问题，尽管有系统的方法可以长篇大论来战士，但现在我只想从以下三个要点来说明，可以把它当成策略，也可以当成抓手来用：
第一取消助理头衔
如果你要阶段性使用的话可以，最长1年，绝对不能长期使用，一定时间后就要去掉这个。要么当副总，要么再要任命另外一个正式的岗位。
第二调和项目小组和职能岗位间的冲突
公司项目组和职能岗位之间的冲突，也必须是短期的和阶段性的，不能保留太长时间太长。务必做到项目组一定要有成立时间，还要有解散时间，这样才能调和冲突问题，让职责清晰，分工明确。
第三新业务一定要适配岗位
公司开展业务，而且新业务的定位是较高的，也一定要给一个匹配的角色。只有这样，这个新业务的激励才有可能被实现。就像那句老话说得“名不正则言不顺，言不顺则事不成”
综上所述，企业设计恰当的工作量，不打疲劳战，给员工明确的职责，清晰的分工以及公平的待遇，只有从根本上解决这些问题，员工才会安心工作。在此基础上，增加的激励措施，才会有效，才会产出高绩效，达到四两拨千斤的效果。
