在定义活动过程中我们得到了活动清单和活动属性，因此可对单个活动的成本进行估算，估算过单个活动的成本后可根据实际情况制定预算。

一、估算成本

估算单个活动的成本，估算单个活动的成本包括专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析和质量成本。

其中专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算与估算活动持续时间类似，这里不做赘述：

• 储备分析：对发现的一致风险可以设立一定的应急费用，即为应急储备；
• 质量成本：为达到质量要求而增加的投入，包括一致性成本和非一致性成本；
• 一致性成本是指避免失败所花费的成本，包括预防成本和评估成本；
• 非一致性成本是指由于失败而花费的成本，包括内部失败成本和外部失败成本。

估算成本输出的一个重要文件为活动成本估算，如下图：

二、制定预算

制定预算是指根据项目估算的活动成本和应急储备进行综合分析，参考项目实际情况进行预算的制定。

制定预算的方法包括成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡：

• 成本汇总：由估算的活动成本汇总得出工作包成本，再向上汇总得出控制账户成本、和项目成本；
• 历史信息审核：若估算的成本与以往类似项目成本偏差较大需要进行再次核对；
• 资金限制平衡：由于项目资金不是一步到位的，而是分阶段供给的，所以要根据资金水平调整进度计划安排。

制定预算的重要输出文件是成本基准，成本基准描述了按时间段分配的项目预算，如下图所示：

三、项目成本结构

项目的成本结构从小到大进行逐级汇总，主要包括：资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本、成本基准、项目总预算、合同价格。

• 其中资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本，对已识别的风险配备一定量的应急储备，可得到成本基准（完工预算）；
• 成本基准再针对未识别的风险配备一定量的管理储备，即可得到项目总预算；
• 项目总预算加上一定的利润即为合同价格。

四、生成成本基准

针对制定预算的到的成本基准需要经过审批方可生效，若要超出成本基准需要进行审批。

比如项目经理可动用应急储备，但不能动用管理储备，因为管理储备不在项目成本基准之内，若需要动用管理储备，需要走变更流程进行审批。

五、生成三大基准

至此我们已通过三条线索，生成了范围基准、进度基准和成本基准，作为项目的三大基准，在此做一个简单的梳理。

1. 范围基准

• 收集需求：通过一系列正式和非正式手段收集用户需求，得到需求文件和需求跟踪矩阵；
• 定义范围：明确项目边界，将一部分需求纳入项目范围，得到项目范围说明书；
• 创建WBS：将项目范围内的工作进行分解，得到WBS和WBS词典，并整合项目范围说明书得到范围基准进行审批。

2. 进度基准

• 定义活动：将单位基准里的工作包分解为各个活动，得到活动清单和活动属性；
• 排列活动顺序：将活动按照其逻辑关系编制项目进度网络图；
• 估算活动持续时间：估算单个活动的持续时间；
• 制定进度计划：将项目进度网络图和估算的活动持续时间，结合实际资源情况进行整合得到进度基准进行审批。

3. 成本基准

• 估算成本：估算单个活动或工作包的成本；
• 制定预算：根据估算的活动成本和风险情况进行预算的制定，生成成本基准进行审批。

六、项目三角形

以范围、进度、成本为三条边组成一个三角形，我们称为项目三角形，三角形的内切圆即为项目质量。

范围、进度、成本相互影响，若要扩大项目范围，时间或成本都要相应增加，否则项目三角形无法闭合，会影响项目质量，造成无法交付的后果；同理若要压缩进度，需要减少范围或增加成本，若要成本廉价，就要简要范围或增加时间。

项目管理就是在质量不变的情况下，保证三角形的闭合。