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随着建筑行业的迅猛发展，其管理水平也在不断提升，不完善的组织结构管理使工程项目管理仍处于中低等水平。为了增强市场竞争力，提高经营管理的水平和效率，建筑建设公司必须加强项目管理探索和研究，创造新的管理模式，提高项目管理水平。寻找工程项目管理的有效对策，是建筑建设公司的重要课题。根据建筑管理行业经验对工程项目管理转型升级方向做出三项推荐。
一、工程项目施工管理向EPC总承包管理转型
或者也可以称为施工总承包向工程总承包转型。2007年建设部颁布《施工总承包企业特级资质》就推进建筑企业由施工总承包向工程总承包转型，但转型难度依然存在。2016年印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包的供给能力。
工程总承包管理对于各专业的集成管理要求比较高，需要将各专业参建方集中整合。
集成全专业参建方、升级管理服务、整合优质资源、完善工作制度、扩展业务能力。要求企业功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）、售后服务等，要求公司有大量的技术人才和管理人才。对施工企业的规模和能力有更高的要求。
通过策划阶段的需求集成管理，注重设计集成，保证后续建设阶段、运维阶段的价值最优。注重项目资源集成和组织集成，进行组织结构创新，以实现大数量级组织间高效协同，保证项目整体目标实现，促进企业高质量资源整合。过程融合充分体现设计施工的融合管理原则，实现设计与建造一体融合。
二、工程项目现场管理向总部集成管理转型
实现总部与现场异地即时交互管理，国内施工企业普遍以工程项目管理为核心的企业经营管理方式，随着市场竞争日益激烈，这种管理方式不适应市场的竞争日益显现出来。项目资源过于分散，项目管理部责权过于集中，项目小而全，单个项目成本偏高，项目层面与企业管理层面和企业资源层面的联动不畅甚至错位。建筑企业转型为推动企业对项目的管控和管理支撑作用，构建和推行协同管理机制，深化企业总部和项目部之间，项目部业务系统之间的协同管理。
企业外部集成：材料供应商、设备供应商、劳务分包商、专业分包商，实现资源利益共享，在集成平台上构建有效的评估机制和协作机制。监理是工程质量的保证，应甲方需要一般建立项目部独立的监理合作机构。
企业内部集成：通过企业协调中心（中央数据库）将企业内部各层级和项目各部门之间进行有效联动，构建一个统一协调的整体。企业决策层负责制定战略目标和为战略目标达成进行资源运作；中层管理者的职能是将跨部门的知识、技能、经验和信息整合起来，为基层管理者提供服务、指导与能力赋能；基层管理者对组织能力进行整合与实施。
总部与项目部施工指挥集成：数字化技术与智慧工地技术做到总部与项目部信息异地即时共享，总部后台具备远程施工指挥管理的能力。总部后台可以集中专家和技术人员做远程多项目的管理支撑平台，降低各项目部的人员和智力占用成本，提高项目部的施工管理水平。
最终达到“质量、成本、工期”三大目标的集成，信息流、物流、资金流和远程业务能力支持的集成。中小建筑企业通过区域集成化、专业集成化和模块集成化的调整后，一般会大量压缩冗余的管理人员，提高企业运作效率，提高项目一线的履约能力。
三、项目管理向项目群管理与项目组合管理转型
大型建设工程单位在工程项目建设中，必须扩展到对项目群、项目组合的管理。
项目群管理是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，是执行和控制多个相关项目的战略管理方法。通过项目群统一协调和管理，以保证项目群绩效最大化。项目组合则是为实现企业战略目标而组合在一起的项目、项目群和其它工作。项目群管理不同于多项目管理更强调项目之间的联系，可以更好地发挥协同效应，使项目群的总体收益大于单个项目之和，更关注项目间的联系和影响。
项目组合中的项目和项目群不一定彼此依赖或有直接关系。项目组合管理是通过项目和项目群的组合，以合理方式来分配组织的有限资源，以便实现企业资源使用的最大化。
为更好地进行项目群管理和组合项目管理，总部应建立“三个中心”：项目管理中心、技术中心、设计中心，还要搭建财务、采购、供应链和劳务用工等平台。完善的企业层面管理后台是对工程项目管理的有效支撑。合理的项目群和项目组合划分可以更高效地利用企业资源和达到项目之间的协同，达到公司战略目标达成和企业效益最大化！！
