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职场人的三层模型
外在行为、个人绩效、组织绩效
三层模型包含三个公式，反映了内在属性、外在行为、个人绩效、组织绩效四个概念的关系。这四个概念的含义，分别如下：
1.组织绩效
是一个组织的结果表现，有很多硬性和软性的衡量指标。硬性指标如人均产值、人均利润、组织客户数量等；软性指标如组织氛围、人才充足度、社会责任等。
2. 个人绩效
是个人具备、拥有或创造的结果，比如有良好的销售业绩、达成KPI目标、有很多粉丝、有同事们广泛的支持、被老板所喜欢等。
3. 外在行为
是一个人具体展现出的可被观察到的动作或言语，比如加班到半夜、熟练地操作Excel、巡视车间、拒绝他人、帮助别人、表扬下属等。
4. 内在属性
是人们自身持有的特点，在前面已有说明，比如热情、聪明、乐观、坚韧、博学、相貌、技能等。这些特点因人而异，在不同的人身上表现出很大的差异性。
这四个概念可以由三个公式关联起来，揭示其之间的逻辑关系：
首先，人们的内在属性会受到环境的影响，而表现出外在行为；然后，外在行为在适当的机遇下，会产生个人的绩效结果；最后，组织中众多个人的绩效结果协同起来，就会产生组织绩效。
所有组织和人才的管理挑战，都包含在这三个公式之中，比如绩效管理、人才选拔、组织设计、文化建设、流程优化等等。
从长时间来看，个人的内在属性、外在行为、个人绩效会保持较强的一致性，但短期内三者也常常“表里不一”。
三种常见的“表里不一”
了解三层次，更好地管理自己或他人
世间一切如果都严格地遵循因果，那么所有事情在宇宙大爆炸的那一刻，就已经注定了。同样，如果一个人想什么就做什么，做什么就得什么，那么“人”也就不值得研究了。
实际上，由于受环境、机遇及协作的影响，这三个公式中的四种要素之间，也是不完全一致的。
这种“表里不一”总共有三种：
第一种——内在属性和外在行为的不一致；
第二种——外在行为和个人绩效的不一致；
第三种——个人绩效和组织绩效的不一致。
这些不一致，更加深入地揭示了人和环境互动的复杂性。
第一种不一致：是内在属性和外在行为的不一致
什么是行为表现？比如你在公司加班到很晚，给贫困地区的儿童捐款，在办公室发火批评下属，这些都属于人的行为表现。
行为表现由人的内在属性和外部环境所共同影响，因此两者之间可能存在着不一致。比如：
经常加班的人，可能并非出自勤奋，而是公司的文化环境使他不好意思准时下班，或者加班可以吃到免费晚餐。
给贫困儿童捐款的人，可能也并非出自爱心，而是看着大家都在捐款，自己也不得不跟着捐。
而在办公室发火批评下属的领导，可能也不是个脾气暴躁的人，也许刚好碰上了不可原谅的错误，或家里发生了令人心烦的事情。
这些都是内在属性和外在行为的不一致。人们的行为，会受到内在属性和外部环境的双重影响。
一个行为，究竟归因于外部环境，还是归因于内在属性呢？美国社会心理学家凯利，总结了人们归因的三个因素：区别性、一致性和一贯性。
区别性(distinctiveness)：指行动者是指在众多场合下，都表现出这种行为，还是仅在某一特定情境下表现这一行为；一致性(consensus)：如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性；一贯性(consistency)：指行动者的行为是否稳定而持久。
上述举例加班的员工，如果在公司里，只有这位员工天天加班，其他员工很少加班（低一致性）；并且这位员工不仅是最近在加班，过去几年也是经常加班，甚至在上一家公司也是经常加班（高一惯性）；还有不管是A领导安排的任务，还是其他领导安排的任务都会加班加点地完成（低区别性）。
只有这些条件都满足，我们才能把这个员工加班的原因，归结为内在属性；除此之外，都有可能是由于外部环境影响，产生了加班的行为。
第二种不一致：是外在行为和个人绩效结果的不一致
客户数量、客户满意度、销售收入、投入产出比、团队人效等，是个人取得的绩效结果。
绩效结果，是个人外在行为和外部机遇所共同产生，因此个人的外在行为和绩效结果之间，也可能存在不一致。
一名销售今年的业绩增长很快，不一定是因为其个人的努力，可能是因为公司品牌的提升。新任CEO上岗半年，公司经营明显好转，可能行业复苏下大部分同行都有很大增长，或者是前任离开前打下了扎实的基础，到现在开始产生效果。
无论是容易量化工作成果的岗位（如销售），还是不容易量化工作成果的岗位（如培训经理），都存在个人行为和绩效结果之间的不一致。
从短期来看，个人努力了不一定会有成果，个人不努力也不一定就没有成果。
在职场中对自我的认知，需要注意对这两者的区分：哪些成果是由于个人的努力而产生的，哪些成果是由于外部机遇促成的。
如果错把机遇造就的成果，当成自己行为的结果，那么这种成果就无法长久，并且会严重地错误估计自己的价值。
第三种不一致：是个人绩效和组织绩效的不一致
一个组织里，每个人都把自己该做的事情做好了，并不见得就一定能让组织表现更好。
举个例子，如果一个人在努力砌墙，另一个人在努力拆墙，那两个人努力工作一天的成果，也就只是一堆建筑垃圾而已。
组织中的不同角色能否良好合作，产生协同，是影响个人绩效最终汇总为组织绩效的关键因素。这种协同机制的建立，就是组织内部的各种规章制度、跨部门沟通机制、文化价值观等工作的核心目标。
这三种不一致会以各种形式存在。
比如：“处在风口上，猪也会飞”。
猪飞在天空的状态，不是因为猪善于飞翔，猪也没有为了飞翔采取任何行动，而是有风口这个外部机遇促使了它的飞升。这个例子中，内在属性（猪不能飞的），和外在行为（猪没有采取飞翔的），是一致的；但结果由于外部机遇（风口），猪飞在了天上。
再比如：一名销售，被要求每天必须给客户打100个电话，虽然他内心十分不愿意，但还是按照要求完成了任务，最后按照行业的通常规律，也获得了一定的成单。但这里，内在属性（不想给客户打电话），外在行为（与给客户打了100个电话）是不一致的，但获得客户订单的结果和所采取的行为是一致的。
世事无常，人们所处的环境和机遇总是会面临变化，这就导致不同的人生也许有规律可循，但很难像科学实验一样可以重复验证。
也正是因为存在这些不一致，对组织和自我的管理，才同时会有科学和艺术的双重成分。
对这三个公式和四个要素的关联和区别的理解，是一名优秀的职场人，能真正认清自我的宏观基础。
无论你是管理者，还是专业的技术人员，甚至是普通员工，只有了解了这三个层次的关系，才能更好地管理自己，进而管理他人。
绩效管理-过程管理-能力管理
正是管理1.0到3.0的三个阶段
职场人的三层模型，正好对应着管理的三个阶段。
管理1.0：对个人绩效的管理
在最开始，为了达成组织绩效，管理1.0重点强调的是对个人绩效的管理。在这个阶段，组织对个人的管理，主要以事后考核的方式，采用奖惩来引导人们达成目标。而个体对自我的1.0管理，则是只关注报酬、职位，名望，而忽视真正能得到这些结果的过程和内因。
管理2.0：过程管理
结果的管理是滞后的。随着工作复杂度的增加，只做事后的管理并不可靠，组织会为员工个人不良履职的后果承担风险。因此很多组织会向前一步，进入过程管理的2.0阶段。
这个阶段不仅考核结果，更要管理过程。
比如要求销售每天打100个电话，规定组织成员做事的价值准绳等。个体对自我的2.0管理，则是按照要求采取有效的行动，尤其是强调行动的数量（比如工作时间、产出数量等）。
管理3.0：能力管理
随着竞争的进一步加剧，很多工作很难再通过行为规范或过程指导来完成。在提供了标准话术的情况下，同样是打100个电话，有的人能成交20单，有的人只能成交5单，背后的差异是能力的差异，是个人优势的不同。
如果客户无限多，这种差异无关轻重，但客户是有限的，如果能从100个电话中获得20个订单，就没有组织愿意容忍只有19个的结果。
因此管理3.0的重点是能力管理，核心是关注行为的有效性，通过发挥人的真正优势，来达成更好的结果。
个体对自我3.0的管理，则是不断发现自己的优势、不足并强化自己的内在能力。
这三个阶段在组织中，不是非此即彼的，也不是相互替代的，而是同时具备，逐渐侧重的。
一个好的组织，必然同时会有对结果、过程和能力的管理；一位真正优秀的人才，也必然会同时关注自己三方面的要素，并不断地侧重到对自己内在属性的管理。
对结果和过程的管理，由于其外显性，很容易被观察和识别；而对人的内在属性/能力的管理，却有些虚无缥缈，常常令人不知所措。不过正因为困难，这才是未来每个组织和个体塑造竞争优势的关键。
借助心理测量的专业方法和工具，我们可以比传统的观察或内省，更简便、深入地认识自己和他人。
在《深度 | 发展“人”的四个基本逻辑》一文中，我们有介绍过CPI测评 的理论基础，这是一个从39个维度全面评估人才冰山下的个性特质的测评，对于个人职业发展，企业选拔、评估和培养人才具有较强的参考价值。
职场人的内在属性、外在行为和个人绩效三个因素中，内在属性是稳定的根源，是行为和结果的基础。
虽然短期内三者并不完全一致，但如果放到更长的时间来看，个人绩效主要受个人外在行为影响，而外在行为主要由内在属性决定。
