员工辞职多怎么管理（知识管理让员工干得好留得住）

场景1：给新来的下属安排了一项工作，下属很为难地说“我没有做过”，领导听了心里很不爽，没做过就不能从头学习吗？

场景2：部门的核心员工提出了辞职，领导急得像热锅上的蚂蚁，核心员工离开很多业务无法正常运转，这种情况怎么办？

场景3：部门人员流动频繁，教会的员工干两年离职了，新来的员工又要重新培养，领导很挠头：如此反复，何时是个头？

这些场景我们都很熟悉，遇到这种情况，很是让管理者头疼。那么，有没有这样一种方法，既能做到让新人快速熟悉业务、核心员工离职不影响业务运转，而且能够批量培养人才，把领导从繁忙的培养工作中解放出来呢？

《知识创造的螺旋》一书告诉我们：通过知识管理的手段，可以在一定程度上解决此类难题。比如，核心员工离职，可以把核心知识留下；新人入职后，能够快速熟悉业务，缩短培养时间，减少内部耗竭。

一、如何将暗默知识转变成形式知识？

在知识型企业中，知识是附着在人身上的，这些知识被称为暗默知识，那我们就要想办法将其变成形式知识。暗默知识和形式知识在《人力资源管理实训》一书中，被称为“隐性知识和显性知识”，其实都是一个概念。

暗默知识包括认知和技术层面，既包括图表、范式、视角、信念和观点，同时也包括秘诀、手艺和技能，而形式知识则是指能够书面化、标准化的内容。相对而言，暗默知识是此时此刻“我自己”的主观（身体）感受，而形式知识则是彼时彼处、精神层面比较客观的理论。

那么，我们如何把暗默知识变为形式知识，也就是把藏在个体大脑中的知识，进行一个系统的转换，从而将其转变成组织的智慧呢？《创造知识的螺旋》一书中提出了四种转换形式，我们通过实例去加深理解和记忆：

（1） 从暗默知识到暗默知识——共同化

（2） 从暗默知识到形式知识——表出化

（3） 从形式知识到形式知识——联结化

（4） 从形式知识到暗默知识——内在化

比如，部门来了一名新员工，导师通过“师父带徒弟”的形式，把多年的绝学传授给了新员工，这是共同化；而这位新员工把导师教她的知识进行了梳理总结，形成了一份《编辑工作手册》，这叫表出化；后来，部门领导将这份《编辑工作手册》又融合了新媒体运营或排版印刷等工作技能，将工作手册升级成为《媒体人工作指南》，这叫联结化；最后，更多的员工通过“做中学”，将这本《媒体人工作指南》中的知识转变成自己的工作技能，这叫内在化。

如此在组织层面上实现良性循环，就会使知识像雪球一样越滚越大，从而形成知识螺旋，对知识的利用率越高，就越能将知识无限放大，将其上升为组织智慧。因此，知识管理对于提升企业的核心竞争力有着重要作用，同时也对知识型企业的可持续发展发挥着推动作用。
二、如何将个人知识转化成集体智慧？

从管理学角度而言，智慧不仅是个人的聪明才智，也是组织的集体财富和宝贵资源。奥斯特洛夫斯基说过：“不管一个人多么有才能，但是集体比他更聪明、更有利。”雷锋也说过：“一滴水只有放进大海才会永不干涸，一个人只有把他和集体的力量融合在一起的时候才最有力量。”

个人智慧是组织智慧中的一部分，个人智慧只有融入组织智慧，才能为组织发挥更大的作用。个人智慧来源于个人的学习与实践，在个体记忆中储存，或以个人先进事迹的形式被记录，同时通过“师带徒”等口耳相传的形式进行传播，而组织智慧则是来源于组织内外部的最优实践，或者有赖于培训或媒介，通过团队学习、文化塑造等方式实现传递。既然组织智慧是知识管理的核心，那么如何将个人智慧转变成组织智慧呢？

知识管理可以分为四个层级（也有分三个层级的），其呈金字塔型：

最低层级：数据，表单、记录等。

第二层级：信息，技术图纸、实施方案和加工流程等。

第三层级：知识，管理经验、设计理念和团队精神。

最高层级：智慧，员工绝活儿、组织基因、企业家精神。

按照以往的经验，如果我们引进的新人之前有过同行业经验，可能经过一段时间的熟悉就能很快进入状态；相反，如果没有同行业经验的新员工进入公司，则适应起来往往比较困难，很可能经过一段时间的学习，自觉不能胜任工作的话，很容易造成心理上的挫折感，从而引发消极的情绪，使员工的离职风险大大增加。

当然，知识管理并非只是文件的简单收集和存档，而是要经过一系列的转变过程，最终把个人智慧变成组织智慧，并让更多的人去学习，从而使个人成为更加厉害的个体。只有把知识流动起来，才能形成知识螺旋。

三、如何进行有效的知识管理？

知识管理是一项大工程，必须有计划、有步骤地进行，同时也需要每一个的参与和支持。对于知识管理，我分享一些个人的思考。

第一阶段：计划、收集阶段

（1）灌输知识愿景，有计划地参与其中。比如，导报、新媒体、商业组都要收集编辑工作中常见的错误，形成正误对照表。

（2）通过观察、识别，对工作中常用的有效知识进行收集、整理。

第二阶段：分类和输出阶段

（1）制定知识分类清单，比如工作清单、读书清单等。

（2）对显性知识进一步标准化，如制定工作流程、工作手册。

（3）知识开发和创新，制作《编辑工作50问》。

（4）定期完成工作简报。

第三阶段：分享与促进阶段

（1） 按照培训计划，以组织的形式进行知识传递。

（2） 协同员工之间的交流，请有经验的员工进行案例分享，分别从问题—举措—效果—领悟四个方面进行阐述，总结经验、吸取教训。

（3） 适当奖励知识行动者，鼓励老员工对新员工给予工作指导。

（4）以教促学，请新员工定期分享，将学到的知识现身说法。

这三个阶段不是先后关系，而是可以交叉进行，形成滚动式学习。《人力资源管理实训》一书中，将知识管理的组织体系分为5个岗位，包括知识管理专员、知识管理主管、知识分析/咨询专家、首席知识官，每一个层级的职能也不相同。

让工作留下痕迹，只是做到了“有据”可查，可以捕捉智慧的火花；把这些知识加工并重用，使其能够成为“有用”的知识，以便减少重复劳动，提高工作效率，加速人才培养；再高一个层次，对这些“有用”的知识进行改良并创造新知，使其“有利”于提高创新能力，提高组织的智商，甚至洞察商业先机……

在以上知识显化的过程中，要注意三点：首先，当一项隐性知识显化前，先去查询是否已有显化知识；二是把隐性知识显性化是一种很重要的能力，要刻意培养员工的这种能力；三是如果隐性知识不能显化，说明对此领域掌握得还不够深入，需要进一步加强该领域的深度学习。

知识创造有很多壁垒，如何打破这些壁垒，齐心协力完成知识管理，这就需要我们制定一个明确的目标，从公司层面自上而下进行推动，不仅要完成知识的收集，同时要注意更新迭代，满足公司不同发展阶段的要求。

结束语

诺基亚因为创新速度慢惨遭市场淘汰，而比尔盖茨也说“微软离破产只有18个月”，以此来让大家感受到危机，加快创新的步伐。到现在为止，Windows系统无人能够模仿和超越，很大程度上就在于它更新的速度实在太快了，导致其他人根本没有时间抄他的作业本。

所以，我们不仅要做知识管理，还要在此基础上进行聚合创新，把别人创新好的方法复制到自己的领域，是一种创新；把两个不同领域的知识进行整合，也是创新，比如诸葛亮借东风，就是把气象学和军事学相结合，但遗憾的是他头脑中的隐性知识最终没有变成显性知识，导致很多宝贵的知识资源被浪费。对个人而言，学习别人的优势（标杆管理）也是一种创新。

人的认知有四重境界：

（1）不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

（2）知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。

（3）知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。

（4）不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。

那么，我们每个人处于哪一个层次呢？在知识爆炸的时代，希望我们有一个“空杯心态”，不仅要善于学习新知识，更要梳理自己的知识体系，深入挖掘和萃取知识背后的思想，打造自己将隐性知识变成显性知识的能力。

管理既是管理事也是经营人，而知识管理正好将二者连接在一起。俗话说“积硅步以致千里，积怠惰以致深渊。”只要每天努力多一点，日积月累就会有很大变化，知识管理同样贵在坚持。