当我们评估自身优势劣势时，大概率会用到SWOT法则。即去分析内外的优势劣势，来判断自身的发展方向。这种方式，同战略设计学派的的分析思路一致。设计学派，也是目前使用方式最广的战略学派之一。

今天我们就通过《战略历程》这本书，拆解战略的本质，通过这篇内容，帮助你理解战略。

设计学派

如果用一句话来概括设计学派，那一定是“三思而后行”。该学派强调思考，强调匹配。这点有很类似建筑学，通过设计来达到目的。其问题的核心，是解决问题，建立匹配。

设计学派基本模型

设计学派，一般会从内外部进行评估。对于外部而言，来评估其潜在的机会和威胁。例如，我们评估在小区开小卖部。外部的机会就是，人很多，但是消费需求没有得到满足。威胁则是，旁边就有一家大的连锁商超。对于内部，也要评估组织的优势和劣势。同样一个开小卖部的问题，我们内部的优势可以总结为：和邻里熟悉、有更便宜的货源。劣势则是没有类似的经营经验。通过这种基本的模型评估，我们自然而然会得出，不适合开小卖部这一计划。

该学派的本质特点在于，组织是由行动方式和反应方式构成的。即设计战略，进行行动，评估反应。这里可以用上战略评估的框架：即一致性。战略目标应与组织经验目标一致。适应性。战略应该适应外界和内部环境的变化，能快速做出调整。优势。战略能发挥组织的优势。可行性。战略要切实可行，能有阶段性成果。

设计学派的前提

战略的形成，一定是一个有意识，深思熟虑的过程。它不同于领导者学派，是一个依赖领导者拍脑袋的过程。不过，进行控制并保持清醒，仍然是管理者，特别是CEO的责任。他需要让组织内成员明白，我们的组织为何与众不同。

在这个同时，战略还得是简单和非正式的。因为只有简单明确的战略，后续才能有调整的空间。设计学派，可以说是战略家个人能力上的创造活动。在制定好计划后，形成完整的展望，再去执行。

如何评价设计学派

设计学派本身，否定了渐进发展和涌现策略，这一策略在学习学派尤为明显。于此同时，也忽视了组织结构对于战略的影响，设计学派是自上而下、顶层设计的，因为组织的其他成员，很少有参与的空间。

同样，由于设计学派的战略，是领导人设计，那领导人也可以更改。该设计的最大风险就来自于此。一方面，是领导者频繁更改战略，这将会组织的连贯性造成打击。另一方面，过早确定的战略，又很有可能会和组织发展方向偏离。

最最糟糕的是，在这种学派背景下，制定战略和执行战略的人是分离的。很有可能，这种战略是片面的，同时不利于独特竞争力的培养。

适用场景

总体而言，设计学派仍然活跃在各个公司的各个层面。但其实它也有适用的场景。最典型的，针对个人的SWOT分析，他就具备以下的特点：一个人能处理完所有的信息，大脑能获取完整、详尽、一手的资料，环境可预测，组织能够接受中心枢纽式战略。这点在个人战略和某些组织中，具备可行性。

总结

设计学派，通过评估外界和内部的优劣势，得出了组织的战略。不过该战略执行过程中，仍需要留意其局限性，以此来发挥其优势。关注并订阅这个系列，将有用的内容转发给朋友，喜欢的话点个赞，战略历程我们明天接着讲。