【十四五规划】集团总部和子公司战略思考全在这里了！（1/3）

引语：

《“十四五”规划宝典》分三大部分，共10篇文章系统讲述：十四五规划背景、愿望与指导理论，十四五规划设计的具体操作与重大专题，十四五规划的落地保障。华彩大白希望致力于为大家带来十四五规划的全新认识，并在此感谢大家阅读。

下方进度表将为您提醒十四五系列文稿的连载进度。

十四五规划

【十四五规划背景与展望】重构与突破

【十四五指导理论】生态构筑战略与构建型战略的重要性

【十四五设计1/3】如何展开战略规划？

【十四五设计2/3】十四五规划中的集团战略设计

【十四五设计3/3】结合十四五规划如何确定五类情景战略？

【重大专题1/4】十四五规划与国资国企改革

【重大专题2/4】十四五规划的风险管理

【重大专题3/4】十四五规划的机会管理

【重大专题4/4】十四五规划集团交易体系革新

【十四五落地保障】战略管理体系构建与实施

十四五规划设计2/3：十四五规划中的集团战略设计

《“十四五”规划宝典》前三篇一经推出好评如潮，上一篇展开十四五谋划更是推出后，饱受各方好评，今天我们再接再厉，推出十四五规划下集团战略设计篇，希望通过这一篇具体阐述集团战略如何科学的设计。

一、集团整体战略

01

单体公司战略与集团战略

单体公司战略

一

1、单体公司战略的定义

单体公司的简单定义是一个做大做强的方案；一般定义是达成企图的计划以及指导行动的原则（企图是面向未来的，计划是为了实现企图，行动是执行计划，原则在指导和统筹行动）；复杂定义是引导组织进行整体思考的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论。

2、单体公司的战略表述

单体公司的战略表述由四个层级构成，四层级战略之间具有一致性，每一层战略又构成了下一层战略的基础。

第一层级是基本战略。主要是确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。

第二层级是发展战略。主要关注企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何配置资源。

第三层级是商业模式。商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，从现有规律的破坏者的角度思考，提供更大、更深、更有价值的产品或解决方案，给企业提供一个更垂直、更一体化、更低风险、更具备信息和知识含量的服务，通过生态链提供能思考、有生命、有动能的价值。

第四层级是职能战略。职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。

集团战略

2

1、 集团战略的定义

集团战略的简单定义是发展的原则、路径的设计和构想；集团战略的一般定义是基于集团获取价值最大化的认识突破与理念构造，整体统筹运作，兼顾多个方面的系统设计，触发该系统设计得以实现的资源配置准则，形成支撑体系的计划、原则、方法论；集团战略的复杂定义是一套处理多种矛盾的多维度决策体系。

集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念、原则、体系、系统构成、元素等多个层面来处理问题。集团战略重点解决系统内部有多种经济体、每个子公司有不同的外部社会关系、集团总部与各个子公司有不同管理关系、追求发展最大化、摩擦最小化、风险适中化、社会责任等多种目标、各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联的问题。

2、集团战略的特点

（1）集团战略决不是子公司战略加总，而是顶层设计和先决条件。

（2）子公司无权自行做战略，必须根据集团的住战略来做战略。

（3）集团战略首先是对发展，规律，价值的全局性设计，其次才是所有子公司的核心战略任务的集中建设平台。

（4）总部战略构成各子公司战略的平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略赋予任务两个维度来设计自身战略。

单体公司战略与集团公司战略对比

3

单体公司战略和集团战略在除了在定义上有所区别，它们在战略特点以及战略运作特点上也各有侧重。

02

三层次六平台集团战略模型构建

华彩三层面体系

1

我们形成了一个超越了一般意义上的投资组合理论，协同理论，各种杂七杂八的矩阵模式，组合模式，拿出了一个三层面六平台集团战略模型。

1、 三层面集团整体战略体系的构成

华彩认为，集团战略不是多个子公司战略的加总，而是以整体价值最大化为导向的系统设计。集团战略体系包括集团整体战略、总部层面战略和各子单元层面业务战略。

集团层面战略指把所有子公司涵盖在一起的上层建筑，在发展模式、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、集团能力建设上面的整体设计。广义集团整体战略除了狭义集团整体战略之外，还包含供应链战略，产业链战略，生态圈战略，超边界战略（不仅横跨若干个生态圈，还往往融入更多的组织，经济体，协作方式与利益，比如OPEC,彼得伯格俱乐部，哈佛校友会商帮，清华校友会商帮等）。

集团总部战略是能够把集团战略推行起来的战略，执行由总部来专断，总部是指挥者和调配者。 总部战略是集团战略得以实施的总体管理平台，是集团战略实施的参谋部，指挥部，协调中心，资源配合中心，改革推进中心，但一定要记得总部战略和集团战略有巨大差异。总部战略至少包括包括总部组织战略，总部能力战略。

子集团及业务单元战略是在上层建筑的集团整体战略框架内，结合各自的业务，相对被动地设计业务层面的战略。

2、三层面集团整体战略体系的优势

基于三层面集团战略模型构建的战略是活的、进化的、智慧的。它形成了顶层设计+基层首创+总部预调微调定调的优化模式，三者之间的互动互促构成一个聪明的灵动结构。

（1）集团顶层设计

它是一个高屋建瓴式思考和运作的过程，集团有一个空间更大时间上更远产业领域更大发展模式更高级的大战略，各个子集团只是集团战略的一个支撑；同时它采取了已有+创新模式，集团战略的时空及产业范围包含已有的，再加上未来可能拓展的，更顺应集团的发展变化；在视野方面，它涵盖了内部和外部，集团战略的视野和考虑因素不仅包含内部的子集团、孙公司，还包含供应链、产业链、生态链，这些层面的战略可以支撑集团获得更大的发展。

（2）子公司基层首创

子公司基层首创 采取由下而上的方式，注重横向和向上营销，注重与集团战略之间形成一种咬合的关系。它首先是一个互补式的过程，在框架内的创新，在集团由上而下的战略模糊部位的创新。其次是驱动式首创的过程，它基于集团战略，发现超越方案，自身通过联盟，横向组织去超越集团战略想象力，丰富及驱动集团战略的升级。

（3）总部预调微调定调

总部层面主要是驱动集团战略由上而下传导及分解， 驱动子集团战略由下而上反作用于集团战略，优化，深化，异化乃至颠覆，驱动子集团战略横向打通，形成战略组团，战略重叠区。他更注重战略的柔性化管理，驱动战略的情景化，柔性化，形成计划+有机+随机柔性管理体系，推动战略的小步快跑式调整，在战略越来越碎片化的大背景下的战略的调整，资源配置的调整，是推动文化，组织，人力资源，信息化等发展的集团战略所需的主要支撑体系。

三层面体系的优势就在于它超越了产业板块视野和格局，站在集团整体统筹高度进行集团战略顶层设计。同时基于集团战略的高度，通过子公司基层首创，打造子公司与集团间的互动互促互融互转，基于总部对集团与产业战略执行的多角色统筹任务，总部在战略家、外交家、政治家、未来学家、变革家等多角色融合，推动顶层设计+基层首创+总部预调微调定调的大格局建设。

集团整体战略六平台体系的构成

2

华彩运用六平台设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭公司的整体战略，让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向和公司的持续发展，是前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证。六平台在集团战略中扮演着不同的战略使命。

集团层面战略六平台的内在逻辑

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集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，也是集团完成人造经济和变形金刚效应的关键。

1、发展路径

主要是决定企业整体怎么发展，多元还是专业，内生还是并购，金融与实业之间的关系，各级公司定位是什么以及何以实现价值最大化。对集团来讲，发展路径的选择决定了可走的路。发展路径绝对不是简单的愿景、使命、价值观，要做多元还是做专业等等原则。它是通过组合，统筹达成所设计的系统，达成多重既定目的，从而做大做强的方法论、指导思想或原则。发展路径的选择，主要有以下几种类型：

多元与专业，即选择企业是多元化发展还是专业化发展，多元化发展可以捕捉到更多的机会，但容易引起扩张风险；专业化发展容易实现对产品与服务的精耕细作，但容易丢失机会。

内生与并购，即是选择公司自发自觉式积累各项资源与能力，还是借用资本的力量整合外部资源。内生可以使公司发展更为稳健，资源相对可控；并购可以给企业带来历史性机遇，但容易引发整合风险。

资本与实业的关系，产业-产业，资本-产业、产业-资本-产业、资本-产业-资本。资本与实业之间如何互动，如何产生更高的资源效率。

横向集团与纵向集团，即交叉持股型的横向集团与母子孙纵向关联的纵向集团，横向可以有效的拓展集团产业范围，纵向集团可以有效的延伸集团特定产业的市场掌控深度。

发展路径的选择对集团企业各层级均提出较高的要求。集团层面的要求是进行企业战略愿景规划，识别企业资源与能力结构，企业对未来的信心，占有与获取霸权性资源；母公司层面要求是：提升战略管控能力、资源配置能力、产业监控能力、制度输出能力、投资获取能力；子公司层面的要求是：提高市场竞争能力和制度优化能力，确定子公司发展方式，明确子公司产业特征与方向，清晰子公司运作方式，定位子公司的角色与功能。

2、资本运作

资本运作战略指如何用资本来扩张格局、打造基础、占有资源、直接或间接赚钱，即何以多状态产生价值。华彩总结资本运作的几种类型，主要有：财务资源型，即各种资金、资产、资源、资本的管理运作深入到子公司运作深处，与其在业务层面构成深度关系；产业服务型，即资本运作构成为各个板块的整合，重组而形成特有能力；竞争力建设型，即资本运作成为核心竞争力或强化核心竞争力；发展推进型，即积极资本运作推进企业的跨越式发展。

3、 产业组合

产业组合战略是一个多元化企业进入的产业，以及产业之间在规模、资金、风险、各自定位之间的关联和组合关系，即何以多维度产生价值。根据集团产业和规模不同，产业组合设计过程也不同，主要将其划分为适合一般集团的简化设计模式和适合大型、超大型集团的深化设计模式。

产业组合也是风险上的组合。对高风险、中风险、低风险三种产业进行组合，集团公司下面的不同板块风险偏好度不一，形成一个落差和互补。比如联想集团的运作就是典型的高中低风险组合，通过“联想国际+弘毅投资+融科置地+联想直投+联想引导基金”的组合，母公司在产业特质、地理位置、时间维度、风险维度上将各个子公司进行一个统筹，互相弥补彼此的短处，达到放大长板、弥补短板的结构效应。

产业组合对母子公司提出了一定的要求：母公司投资与投资管理体系必须完善，以保证集团产业组合的有效协同和衔接；建立子公司的战略绩效体系，从战略层面对子公司的绩效进行评估和考核，以集团战略实施价值最大化为首要标准；子公司产业地位需要再进行提升，加强市场竞争力和专业能力，彼此间需要发挥协同作用，有特殊功能和资源的子公司需要为其它子公司提供帮助；对子公司的阶段性任务进行监控；清晰子公司局部与整体功能输入性特征；子公司的短期与长期功能输入性特征需要匹配；子公司需要进行相应的能力建设。

集团产业组合设计主要是几种不同方向结合：基本结合，主要表现在长与短的结合、重与轻的结合；深度结合，主要表现在“自然经济”与“人造经济”的结合、“权力区”与“高利区”的结合；内涵结合，主要表现在“时间”与“空间”的结合、“纯粹”与“复杂”的结合。

4、区域布局

集团需要针对具有不同特质的区域进行战略性的策划；而集团区域布局战略，则是从“空间”要素上思考并构建集团战略，力求通过合理的集团与板块之间的区域布局关系，形成合理体系并使得自己的发展空间最大化、机遇相对充沛、风险相对可控，即探究何以多区域产生价值。

集团区域布局的构建，既需要在不同地理跨度上进行区域跨度的布局，也需要在区域内在层次中进行布局。在宏观上，区域整体布局可以分为本地、区域以及跨国三个层面；而在微观上，区域内部层次的布局，则可以根据整体的国家战略方向进行细致划分。唯有结合均衡性、梯度与地域分工等不同维度要素，针对宏微观两种层次的区域进行同时策划布局，才能通过该战略使得集团的其他部分战略发挥乘数效应，形成最大化效益。

5、 横向战略

横向战略是指集团企业的产业组合间在资金流、物流、信息流、制度流、能力资源流等多方面的立体关系，是一种空间的排列组合关系、一种设计出来的系统结构、一种超越简单协同概念的复杂系统及其组织智商的形成和应用管理系统即探究何以实现多层次经营价值。

（1）横向战略的战略性协同维度

横向战略主要研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司的层与层之间，如何形成强大的内部交易体系，将发展模式、资本运作、产业组合，具体地落实到产业层面、产品层面、服务层面，包括具体的运营层面，连接点。诸如，纵向如宏观、中观、微观多个层面，可以发生多少内部交易；平行来看，人财物、产供销，多个价值点上面，可以发生多少个内部交易。

横向协同三大枢纽区之资本枢纽区：通过资金管理中实现内部资金集中，产生资金协同；各金融板块和产业板块业务间紧密协同；金融服务协同促进营销体系的改善，进一步支持运营板块的业绩改善；利用国内、外资本市场，实现在资本层面的高度协同；利用资产重组，通过培育后利用国内外资本市场有利条件包装上市；最终形成集团发展的良性循环。

横向协同三大枢纽区之商权枢纽区：集团可效法日本的综合商社模式，运用集团多年积累下的国际化运作经验，在未来更加目的性地强化“商权”建设，使之成为实施横向协同战略的重要枢纽区。

横向协同三大枢纽区之技术枢纽区：当今全球商业竞争表现出极度复杂化的趋势，但有一个特征却非常明显，那就是各层面的企业都在尽力追求垄断和集成，一些超级企业（如波音、可口可乐、沃尔玛等）已在全球范围内成为产业链的终极系统集成商。在这种现实下，科斯基于资本主义自由竞争理念所提出的所谓“管理负规模经济”理论已被事实颠覆。

为了保持竞争优势，处于市场领先地位的跨国公司必须通盘计划和协调整个全球价值链运作和发展。核心公司就像一只蜘蛛，编织、组合、管理着各个公司之间错综复杂的互相依存的关系。为此它们必须具备对新的大型项目的融资能力、研发能力，全球品牌开发的能力，对最先进信息技术的投资能力以及吸引最佳人才的能力，其中最关键的是对价值链中的技术知识进行整合的能力，这样才能够很好地设计整个系统的技术要求，有效协调和管理供应商的生产和研发。

（2）横向战略的战略性协同模型

在设计集团横向战略时，我们知道可以从四个层面分析（生态链层面、产业链层面、公司平台层面、业务层面），横向协同有三个枢纽区，结合这两个概念，我们得到了更具实际操作意义的“3*4”横向协同模型。

四类集团公司横向战略

大平台型横向战略

大资产型横向战略

大结构型横向战略

超系统型横向战略

6、能力战略

集团战略的执行需要相应的能力来匹配。而集团核心能力则是集团能力的内核组成，它支撑起集团运作的骨架，因此集团战略对集团核心能力体系构建具有很高很强的诉求它也是一个探究何以保障和支撑价值的过程。

（1）集团能力战略平台

集团能力战略的实施需要平台支撑，并将作为能力战略的核心进行运作，主要实现能力识别、规划、构建、制度优化，及对核心能力管理、期权能力管理、外部能力的利用等功能。

能力识别、规划、构建、优化制度。能力战略平台需要对集团内相关信息进行跟踪收集，定期对集团能力进行识别并作出评估，归纳分析得出集团核心能力、一般性能力；对集团能力建设进行规划；构建集团能力；优化集团能力建设的相关制度。

核心能力管理。根据识别出的核心能力，开展分级管理、持续升级管理及对相关核心能力承载体系进行保密管理。

期权能力管理。基于集团整体战略要求，定期分析识别出支撑集团未来战略实施的期权能力有哪些，然后进行分级管理。

外部能力的利用。根据集团发展和运作的需要，对合作伙伴、准合作伙伴、潜在合作伙伴管理，同时做好对外合作、情报信息收集及管理，最大化利用好外部能力，为集团整体利益服务，实现集团价值的最大化。

（2）集团整体能力建设

集团战略的实施要求集团在不同阶段有不同的能力和资源，而此能力由母公司和板块共同形成。整体集团能力主要包括投资管理、资本运作、并购与整合、运作管理、风险规避与风险控制、供应链管理、企业发展与企业管理、贸易网络与信息管理等方面的能力。

投资管理，包括投资谈判、股权设计、企业控制、投资组合安排等；资本运作，包括融资能力、股市运作、产权交易等；并购与整合，包括并购对象选择、谈判与交易安排、并购后整合；运作管理，包括组织管理体系建设、协同效应管理、日常运作管理等；风险规避与风险控制，包括战略风险、财务风险、市场风险等；供应商管理，包括供应商档案集中管理、供应商控制；企业发展与企业管理，包括渠道扩张与企业发展、企业档案集中管理、增值服务提供；贸易网络与信息管理，包括贸易信息集中管理、行业信息集中管理。

集团、总部、子公司能力构建

能力构筑两维度：一是核心能力构筑，核心能力是永远且必须锻炼的能力，比如，学习型组织建设的能力、企业关系管理能力、研发能力与消费者之间沟通的能力等；二是期权能力构筑，期权能力是指对集团未来所应该具备的能力的构筑，集团期权能力主要包括战略能力、资本运作的能力、产融结合、产业链/生态链控制、超边界运作能力。

（3）总部能力建设

总部能力建设一方面是协同效应的促使发生的，推动子公司间共享知识和技术。子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台，母公司还必须有一些商业构想、有形与无形资源、能力供所有子公共享，一旦母公司推出某种商业逻辑或革命性的看法，被业内其他的厂商接受，这种革命性的观点将促进集团效益提升，并且形成具有巨大的壁垒。很多公司发现，如果推进集团形成类似的观念、士气、文化，一旦形成后所有子公司都可以从中得到分享，比如海尔的管理模式和文化，促进了各个子公司在并购时，和当地谈判能够得到非常大的支持。

另一方面要总部推动内部交易。母公司还需要有集中谈判能力、采购集中、营销集中、财务资源集中促进子公司间以及母子间联合创建新业务。联合创建对各方的利益必然有大小，如何说服各方，促使各方拿出资源，引导各方意识向前看，并为下一步各方共赢，共同得到发展提供更好的安排，这也是总部的能力建设的重点。

（4）子集团、孙公司能力建设

在深入地、广泛地对集团能力战略思考和研究后，子集团/孙公司的能力战略应该如何考虑呢？首先应基于其角色定位来思考，其次围绕专业化能力打造、产业控制力建设、对旗下业务单元的宏观调控实现、对旗下业务单元价值创造的实现、对旗下业务单元制度输出实现等方面建设能力战略。

专业化能力打造是基于集团对子集团/孙公司的战略定位，围绕其业务板块重点建设专业化经营能力，打造基于业务板块的核心竞争力。

产业控制力建设是通过产业控制力的实现，决定产品的定价权，改变产业进程和发展方向。产业控制力的核心在于通过技术、品牌、渠道、标准、资源等内容抢占价值链高端，控制产业链，同时构筑基于自身的和谐生态链。

对旗下业务单元宏观调控的实现，设计下属公司之间的协同效应和内部交易，设计下属公司之间和业务之间的互补性；非实体经营，对下属公司的产品化经营，作战参谋；对下属公司战略定位，规划与实施路径的干预；下属公司业绩目标的干预；对下属公司重大决策的干预；超越下属公司利益的价值管理；超越下属公司能力与思考层次的能力建设与思考；重大战略举措的牵头和管理。

对旗下业务单元价值创造的实现，运作职能的集中安排，如营销、品牌、采购、财务，构筑共享平台。下属公司职能与业务面合并同类项；下属公司无法操作但能带来较高效益的事项；能带给较多下属公司价值的服务；能够带来竞争力的平台及能力建设；促进集团软实力的资源，能力与制度建设；促进集团效应发生的其他资源，能力与制度建设。

对旗下业务单元制度输出的实现，公司制度安排、设计能力与行政统筹；公司将个别下属公司的制度进行横向移植；公司牵头整合的制度体系输出；公司参与下属公司制度设计过程；已经成熟的制度体系输出；对子公司的制度进行内控化；促进子集团对孙公司的制度复制与输出。

（5）能力建设组织与管理

在集团能力战略制定之后，需要设计一套与之相应的管理体系，在战略管理部门设置相应管理岗位，以保障和支撑集团能力战略的落地。能力战略管理体系的职能包括研究、情报、组织、控制等。

研究，包括能力战略研究和能力策略研究两个方面。能力战略研究是针对未来外部环境的变化和内部总体战略要求研究能力建设的战略目的、战略和战略规划。能力策略研究是在能力战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。

情报，能力战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对集团能力发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对集团未来能力建设发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。

组织，通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外各种力量和要素，协同进行能力战略项目，培养、强化和提升集团能力。控制，包括规划控制、组织控制、战略成本控制、宣传控制等等。

（6）能力战略对子公司的要求

子公司作为集团各基础角色的扮演者，必须在各自领域里拥有强大的专业化能力，以此强化整个集团的变形金刚效应。

同时，各子公司必须承担起情报组织者的角色，在各领域内搜集所有可以让自身提升专业化的机会，同时寻找各种可以使集团变大的机会，如各种投资机会等，进行情报管理和机会经营。

六平台型战略之间逻辑关系展示

独有三层次六平台集团战略模型

集团战略的作用

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集团战略，是以集团总部为顶层设计主体，基于集团价值最大化原则，不再做各个子公司战略的保姆，而是把集团当成一个大的战略整体，让各个子公司做战略的校核，实现集团大战略的一套统筹手法，集团战略绝不是子公司战略的加总，而是集团主动通过一种类似打群架的统筹手法，使几个板块间发生相乘效应，或对冲效应。

从集团整体层面，保障有一个使得最大化、系统化、长期化的整体方案，作为最高纲领与总体原则，在最高层面上把各个子单元核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应。

从总部层面，保障有一个强有力组织来推动集团经济的组织与实施,作为指挥与统筹者，总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。

各个子公司都是集团经济的组成和特殊角色担当者，作为落实与配合者，子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略。

通过顶层设计解决集团各个子公司抢资源，抢地位，集团靠子公司的发展拉动被动局面，通过算大账式、高格局，全新构建集团运作新境界，使得集团获取产品利润，产业利润，整体利润三个层次的利润把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略。在集团战略中引入总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者。各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子单元战略。

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集团战略的规划及实施

华彩凭借多年集团战略规划经验，总结提炼出集团战略规划操作七步法。七步法是对战略规划操作的体系性总结，涵盖从前期准备，到整体战略设计，再到后期的战略保障与执行，以及到最后的战略评价优化。

构建型集团战略不是用工具分析出来的，而是基于一组假设战略，在分析和构建过程中不断地去筛选、组合、细化和优化发展而形成的。那么，假设战略是怎么形成的？

华彩认为：可以通过集团战略七维GPS法来构建假设战略。集团战略GPS=一般可行的战略类型罗列+行业主流战略模式+标杆企业战略+企业自身成功战略模式总结+顾问个人或咨询公司经验总结+可能的构建战略假设+负向战略。

战略假设是对七个维度战略的提炼和拔高。通过七个维度的思考，构筑一个可行性的战略选择空间并进行浓缩和提炼，形成了一组战略假设。通常，战略假设要充满创造性和引领性，可以说战略假设的高度与深度将一定程度上决定最终战略的水平。同时战略假设要给企业带来全方位思考，进行无遗漏设计，避免最终战略在某一维度的缺失。

1、一般可行的战略类型罗列

首先，从普遍规律上来寻找一般可行的战略类型。这种维度的思考不局限于行业和企业的特殊情况，具有普遍指导意义。一般而言，大多数企业采用的战略类型包括但不局限于以下七种：增长战略，产业链战略，外部增长，收割战略，紧缩战略，组合战略，维持战略。

我们发现可供企业选择的一般战略很多，企业该如何选择。当然，确定适合企业自己战略的方法有很多种，本文将重点介绍大战略矩阵法的应用。

大战略矩阵法是综合竞争地位和市场增长速度两个维度，简单地判断适合采取什么战略。

大战略矩阵中第一象限的企业处于极佳的战略地位，这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。偏离已建立的竞争优势是不明智的，但当其拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域，最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。

位于第四象限的公司其产业增长缓慢，却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营，因为这类公司具有较大的现金流量，对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协、横向合并或合资经营都是较好的选择。

2、行业主流战略模式

在对一般企业战略的普遍规律总结的基础上，可以从行业维度进一步寻找更特殊的战略规律。通过对企业所在行业的主流战略模式总结，把握行业主流战略趋势，对企业更具指导意义。当下行业主流的战略模式主要有全产业链战略、综合性商社战略、产融结合战略、产业链型运作战略、投资控股战略、撇油脂战略、一鱼多吃战略、综合领先战略、一招鲜吃遍天下战略、全面领先战略。

一般而言，行业战略模式比一般企业战略模式内涵要更为丰富。以下图为例，一般企业战略模式比较简单和笼统，而酒类行业企业的战略模式更加细化，特征更为复杂和清晰。对企业来说，更加个性化，选择空间更大。

3、标杆企业战略

研究标杆企业战略，首先要选择标杆企业，通常从本行业和跨行业两维度去寻找标杆企业。对本行业企业来说，重点关注三类企业的战略，即优秀企业、黑马企业、单项冠军企业。对于跨行业企业的战略，可以通过进一步抽象和再提炼，从中萃取出精华的部分进行吸收，同样也重点关注上述三类企业的战略。

优秀企业通常体现为全面优秀，整体表现最好。黑马企业往往爆发力强，成长性好，其战略通常具有一定的激进特质。而单项冠军企业在某些单一方面表现突出，可以选择性借鉴。

4、可能的构建战略假设

01、 央企战略

央企是特殊的企业群体，是国家的脊梁，具有不可比拟的技术优势、人才优势和资金优势。央企设计战略需要考虑以下要点：

（1）龙头作脊梁、国企做肋骨、民企作支撑。

（2）混合式发展。向下与省属国企以及民用企业对接，进行所有制混合是央企发展的趋势。

（3）“人造经济+计划+市场”。央企要发展人造经济加计划经济加市场经济三条腿走路。央企拥有无可比拟的国家战略地位、强大的影响力和丰富资源优势，最具有打造人造经济的潜质。

（4）三层利润。央企作为大集团，应该从产品、资产、集团整体运作三层次获取综合利润。

（5）超综合商社式发展。对于多元化集团，可参照日本融合商社，进行产融贸综合式发展。

（6）解决世界级国家的问题，找到机会带。央企应该承担起其社会责任，以国家解决世界级问题为突破口，找到机会带，向上营销，集中社会资源，解决民企解决不了的问题。

（7）打造四张地图：国际并购地图、资源地图、生态链地图、联盟地图。央企算大账，打群架的能力继续提高。

（8）主业+关联+潜在可进入产业研究。不单单需要做大做强主业，同时需要关注主业关联产业以及潜在可进入产业，从而充分发挥央企资源优势，打造真正的产业领导者。

（9）构筑组织智商。可以从母子层面、总分层面、生态链层面、供应链层面等多方面构建组织智商，提升央企组织运作的效率、促进管控效果。

（10）省级发展规划、国家进入战略。央企的战略必须拥抱国家战略和区域发展规划，从而实现与政府的无缝对接。

（11） “人脉+布局+轮动式国际化”。真正的国际化不是简单的国际并购，而是实现人脉的国际化、产业布局的国际化，以及根据按照国际产业的高峰低谷周期进行轮动式国际化。

（12）时序性产业管理。把握产业周期，对产业进行时序性管理，熨平产业周期风险。

（13）通过四金融要素全方位融入主业。通过金融产品、金融信息、金融人才、金融服务这四大要素全方位服务与实体主业，改造其价值链、供应链、乃至产业链、生态链。

（14）新垄断主义。需研究新垄断主义，即研究卡特尔、辛迪加、托拉斯等垄断组织在新时期、新形势下的应用。

02、省属国企战略

针对省属国企，需要重点关注以下战略要素：

（1）支援本省。省属国有企业把区域资源整合了以后，要支援本省，影响本省规划。

（2）以外打内，以外拓内。充分融入地方发展，拉来外面的竞争对手，拉来外面的合作对象，拉来央企，整合本地的民企。

（3）混合所有制，混血式发展。向下与民企、外资企业对接，将国企机制不善于做的，通过混合所有制合作，将自身问题转移。

（4）本省平台+本省基础+本省合作界面。省属国企应当争当本省区域的平台，或者本省的基础性，亦或者成为本省与外界合作的窗口。

（5）本省整合+跨省整合。充分整合区域资源，不单单本省整合，更需要有跨省整合的野心和魄力。

（6）国企横联。国企要有打群架的意识和能力，国企之间应该有效的横向联合，构筑联盟，共同构建生态链、产业链、供应链。

（7）市场+行政+向上营销三向发展。国企不单单要在市场中搏杀，还应当学会向上营销，牢牢绑定政府，让政府出台更多的有力政策，充分利用行政的力量。

03、地方领袖民企战略

领袖民企作为民企中的领军人物，在很大程度上影响着行业和地域的民企，在民企联合及地方经济发展中有着重要的影响，同时也是民营企业创新的主要阵地。关于领袖民企的战略，主要具有以下九大特点：

（1）引领本地商帮构建。作为地区民企的领导者，领袖民企要肩负起引领商帮的构建，以自己的影响力，聚集一批民营企业组建商帮，进行民营企业联盟化运行，以群体的力量构建民营企业新的商业模式，用集团化的运作理念，推动联盟发展。

（2）促进本地产业整合，本地战略思维升级。领袖民企对于本地产业的整合主要体现在两方面，第一是现有产业与市场环境间的对接，结合当地文化、人文等资源进行区域产业一体化整合；第二是产业与部门之间的整合，建立企业间的产业联系网络，形成产业群落，或者将产业联系内部化，通过企业的兼并重组，整合形成若干有规模经济优势的跨地区企业集团。

（3）同一板块组织财团。民营企业发展的最大瓶颈是融资困难，领袖企业通过联合同一产业板块的民企，构筑民企间的资本运作平台，以财团式发展。不仅可以解决企业之间的借贷问题，缓解企业危机，同时可以对外增加民企的信用。可以预见，未来民营企业财团化发展将是大势所趋，企业的财团化不仅解决了融资难的问题，同时多产业、多企业合作，降低了系统性风险。

（4）构建对接平台。民营企业发展壮大的另一条途径是通过领袖民企构建对接平台，与央企和国企的混血式发展，央企和国企进行具体行业、具体市场的开拓，需要借助民营企业的灵活性和机动性，民营企业进行政策的获取和政府的支持，需要依靠央企、国企的政治背景。领袖民企通过联合民企，构建多企业对接平台；构建与政府的对接平台，通过引领中国的商帮发展，汇集民企资源，形成强大的民企力量，在与各地区政府商谈时直接进行高端对接、高端谈判；以资金和技术的高密度介入，直接促进了对地区经济的发展，也为各个企业带来了丰厚的利润。

（5）构建影响力形象性工程。领袖民企作为区域民企的代表，要做好与当地政府的沟通，通过构建具有影响力的形象性工程，提高企业对地方经济的拉动及形象塑造，主动体现政府的地方政绩，与当地政府进行双赢合作，寻求政策支持与优惠。同时以点带面，发挥联动效应，营造当地民营企业发展环境，提高民企影响力和话语权。

（6）融入区域发展。区域经济的发展离不开民营企业的经济贡献，作为领袖民企，应该主动对接国家战略，顺应地方政策，融入区域的发展，将企业自身发展与区域发展结合起来，主动参与区域产业分工，促进资源跨区域配置，以企业发展拉动区域增长，以区域增长创建更好的投资环境，同时做好与区域政府的双赢合作，民营企业跨区域开发只有将自身发展与当地的发展规划紧密结合，纳入到各级政府的工业化、城市化进程之中，才能有效地落实政策，规避法律风险等。

（7）主动实践新超级理论并创新。领袖民企已在传统行业中站稳脚跟，具有一定规模和影响力。然而要实现长远发展，仍需要站在现有高度，对资产、资金、资本和资源在集团内外部进行高效动作与高价值转换管理，以此进行未来的战略探索与现实的战略实践探索和实践。

（8）实业向资本迁移。领袖企业实力和规模在本地民企当中属于佼佼者，但仍面临资金和资源短缺的瓶颈。领袖民企在拥有了足够的实业资本之后，可进行实业向资本的转移，以实业促金融、以金融助实业，进行资本与实业双驱动，以产融结合为手段，将企业资产向轻资产转移。

（9）文化再造。领袖民企在成功发展之后，原有企业文化的层级偏低，未来将难以支撑企业长期快速的发展，需要从整体上对原有企业的文化进行破坏性的重构。对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统；同时彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程。

04、新民企集团战略

这里指的新民企集团是涉足新兴产业或者采用新型商业模式的民营后起之秀，其特点是成长速度快、规模和影响力较领袖企业小。新民企服务于国家产业结构升级转型，受一定的国家政策扶持。

至于新型民企集团，一般需要把握战略规划方法论的十三个层次变革：“创造未来+取舍+投机式发展”、”产业专业化+跳代+发展动力进入”、超级战略构筑、速度管理、”利润+资产+资源+能力+制造资本“、商邦式发展、链主式发展、用新能力推动第二条发展曲线、把握动因及动因中组合、”多元多级投资+专业化管理“、子公司专业化能力突破与业绩突破、节奏与趋势经营、战略思考梳理。

05、 产业链型集团常见战略

产业链型集团的战略具有以下几种常见模式：

（1）内部交易模式：集团根据内部交易构建产业链，将产业链内化，各子公司之间分别处于产业链的不同环节。集团通过内部交易，也就是内部定价，统一调度各子公司利益。同时，集团还会通过一连串眼花缭乱的内部交易，隐藏其创造利润的结构，使之不易被竞争对手模仿和超越。另外，内部交易本身并不能创造出更多的财富，但是可以通过内部存货、内部债权债务、内部固定资产、内部无形资产等在母子间、总分间、分子公司间的进行内部交易来调节税负，从而为集团公司创造价值。

（2）多功能互补模式：集团采用并购、联盟、内生等方式，通过内外部的资金、技术、信息、人才等要素交流与合作，实现集团的产业间的周期互补、利润互补、结构互补、风险互补、资源互补等多功能互补，进而最大化地实现集团价值。

（3）综合性价比模式：产业链运作的集团，单一产业链某一环节的业务可能不赚钱，甚至亏钱。但是通过产业链若干环节乃至全产业链一体化运作，可以充分发挥产业间的协同效应，降低采购、销售、管理等方面的综合成本。因此从整体来看，不追求单点利润最大化，但求集团整体综合性价最高。

（4）效率化模式：某些行业的产业链型集团通过对产业链某些环节进行压缩、集成以及整合，减少产业链环节之间的沟通成本，提高整体运转速度，提高周转效率，以时间换空间。

（5）多层次利润模式：基于产业链型集团内部业务之间的多功能互补性，其多层次利润模式的操作空间更大。首先是降低固定成本带来的产品利润；其次是通过加快流动资产的周转率，可使小利润放大；另外，从集团层面来看，通过产业互补组合，发挥协同效应，进一步放大利润。

5、战略模式诊断

01、战略回顾

战略回顾阶段将通过划分企业的战略代际图，追溯每一个战略时期的战略定位、战略特征以及各历史阶段的战略转型的导向、支点和诱因，进而推导出当前战略阶段的瓶颈和难点。

02、战略模式诊断

首先，理清企业的战略逻辑，包括对新业务、新趋势的战略和对已有业务、成熟业务的战略。其次，分析企业的利益相关者，包括企业与企业、政府、供应商和员工之间的关系。然后，决定对企业采用何种战略模式，包括进攻模式、防御模式、支撑模式。

基于上述战略整体模式的分析，结合标杆分析得出的战略最佳做法，从存量和增量两个方面，揭示企业战略的结构性缺陷。

03、战略体系诊断

基于对战略管理体系的梳理，找出企业战略管理过程中存在的致命弱点，系统化梳理企业简化的战略管理体系，包括：战略分析，即企业如何思考战略以及如何进行战略分析；战略规划，即企业的基本战略、发展战略、经营战略和职能战略是什么；战略实施，即企业如何制定实施方案，如何分解战略以及有无反馈机制；保障与控制，即企业组织架构、管控模式、管理机制等是否支撑战略。

04、战略体制诊断

明确集团企业在总部层面战略、集团职能战略、各业务板块战略。总部战略重点关注总部组织战略、总部能力建设战略；集团职能战略包含业务类职能战略、管理类职能战略以及辅助类职能战略；业务板块层面战略包括组织平台、战略运营以及能力建设三个方面。最后，厘清各层面战略的运行关系以及各自战略运营体制缺点。

5、战略机制诊断

战略机制是保障战略管理有效运行的一系列机制，可以从战略牵引机制、战略沟通机制、战略约束机制、战略激励机制、战略配置机制、战略创新机制和战略更新机制等方面评价集团战略的漏洞。

其中，战略牵引机制是指通过明确组织对战略执行的期望和要求，使战略管理能够进入正确地运行轨道；战略沟通机制包括研讨会、年度报告和战略修正报告等；战略约束机制和激励机制一般通过战略绩效考核来实现。配置机制，如资源、资金如何配置；战略更新机制，如战略在什么情况进行调整和废止。

6、中级集团战略诊断

对于中型和大型集团来说，系统更为复杂，需要更复杂的集团战略诊断模型。中级诊断模型基本将战略的制定、实施及评价过程进行全方位诊断，进而可找到企业战略管理的缺陷，包括六大要素：战略的认知、战略制定、战略的导入、战略支撑体系、战略执行体系和战略评价。

01、 战略认知

剖析企业对战略的认知水平，为改变企业心理架构做基础，可以从战略本质、战略内涵、战略思考和集团战略认知四个方面去诊断。

战略的本质是与企业在战略的出发点上达成一致，从战略认识上纠偏。关注的问题主要包括：战略是否要基于行业本质与规律；战略是否要揭示集团的成长规律；战略是否应顺应或驾驭所在行业的规律；战略是否应紧抓集团性命攸关的核心问题。

从战略内涵上理清认识，对企业进行再教育，进而为引入华彩的战略理论体系作铺垫。公认的战略内涵是战略是一种观念、一种定位、一种模式、一种计划、一种计策。选定战略思考维度，拉长战略思考空间，并以是否具有哲学性、前瞻性、思辨性、操作性、针对性、系统性、严谨性等为判断依据，为思考贴上标签。

对集团战略的认知要正清本源，把正确的集团战略观灌输给企业：母公司战略决定子公司战略的顶层设计；母公司构成各子公司的经营平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略两个维度来设计板块集约化战略；单体公司与集团公司的战略运作具有很大的不同。

02、 集团战略的制定

识别对战略制定的影响因素同样关键，可以重点关注集团战略制定中的影响因素，明确哪些是正向的，哪些是负向的，哪些可以驾驭，哪些可以控制等；关注母公司、上级关注单位的导向性影响，上级有什么诉求，是否需要审批等；关注战略环境及背景的影响，有没有特殊背景，企业各方利益方关系等；关注集团往期战略的影响，过往的战略哪些需要延续，哪些需要颠覆等；关注行业标杆、竞争对手的影响，包括行业竞争地位，标杆的可借鉴因素和程度，竞争对手的竞争策略带来的影响等；关注战略关注期的影响；关注三链传导影响，生态链、产业链、供应链在企业战略中起到的作用及影响等。

审视集团战略制定全过程，主要关注以下三个方面：

一是集团战略制定角色。即谁发起、谁承担编制职能、谁配合、谁出思路、谁参与研讨决策、谁参与质询等。

二是集团战略成长过程。包括战略部门的战略前置课题研究、战略思路的形成、战略方案的确定、战略分解、战略落地策划、战略修订与调整等。

三是战略工作团队管理。包括战略制定的流程与制度、战略制定的过程管理、战略绩效的考核等。

战略往往是权衡多方利益主体的综合效益最大化的博弈结果。因此，从对企业战略制定过程以及战略规划环境的诊断，识别各利益群体的真实诉求，为实现战略共谋打下基础。

3、战略导入

（1）战略确认

战略确认是集团内外部达成共识的过程。从对内来看，战略决策者是否参与研讨，是否进行战略向下营销（宣贯），只有集团层面以及子公司层面达成内部共识，战略才能顺利推进。从对外来看，是否进行战略向上营销（汇报），是否进行战略横向营销（传播）等。

（2）新旧战略切换

新制定的战略与企业原有战略有一个对接的过程。对大多数企业来说，都希望稳步过度而不是突变式的变革，可以通过诊断企业是否进行了过往集团战略得失分析、同期标杆企业战略分析和战略环境比较分析，是否进行了战略导向和发展模式切换、是否进行发展策略的切换调整以及是否进行战略管理体系的切换调整等方面，来寻找企业在新旧战略转换过程中的缺陷。

（3）战略分解

战略制定之后，需要通过战略分解将集团战略落实到总部与子公司的日常经营中去，战略分解的恰当与否直接关系到战略能否切实落实，可以从是否有基于总部角色的战略分解、是否有基于业务模块的战略分解、是否对战略目标进行对应性分解、是否制定了各层面战略的实施路径图、是否在年度执行层面制定了分解落实机制几个方面来判断企业战略分解的情况。

评估影响控制体系设计的十大因素在企业存在的状态。根据影响程度强弱排序，这十大因素分别为战略形态、战略实施模式、战略态势、管理成熟度、战略执行与检核频度、领导风格、团队能力、企业文化、组织结构、人力资源。

4、战略评价

对战略的评价一般包括执行过程的评价、执行效果的评价、优化机制的评价以及对战略的扬弃。

（1）执行过程评价

首先，对执行的前、中、后全方位过程进行评价。

对于执行前，主要评价控制手段，包括集团能否优化建设战略环境，如三向营销；集团制定经营计划时，有无组织体系、资源体系及后勤保障资源；集团能否突破战略实施的软硬条件。

对于执行中，主要评价过程管理是否到位，即计划与预算在年度内时间节点，能否执行监控到位、分析评估到位、纠偏调整到位。

对于执行后，主要评价控制效果，评估资源配置的有效性；执行者主客观条件影响；执行小循环能否产生正向效应。

其次，评价战略实施模式对执行的影响。一般企业存指令型、变化型、合作型、文化型、增长型几种常见的战略实施模式。

最后，分析与检讨战略执行的支撑要素，包括企业文化、战略执行与检核频度、战略态势、组织结构、人力资源、领导风格等。战略支撑要素在不同的战略类型中应该起到的作用是不同的。

（2）执行效果评价

评估集团战略的执行效果，主要关注以下七个方面：

一是财务目标达成情况，比如经营效率是否得到了提升等；

二是全面预算执行率，检查全面预算运作系统的有效性；

三是重大调整的进行，比如战略的启动、战略的变革成果等；

四是重大举措的被感知程度，比如战略推进的情况；

五是新战略思维的接受程度，集团整体的战略氛围是否融洽、有无抵触情绪等；

六是风险管理的有效性，战略的风险管理是否可控等。

七是机遇管理的有效性，战略是否具有跳跃性等。

（3）优化机制评价

评价集团战略的优化机制，核心是评价集团是否有强效的“战略生活”，主要关注：是否主动进行战略反思；是否有战略调整，是否及时，频率是否适中；战略反思与调整的人员参与度和层次，是否有外部专家等；是否建立战略反思与调整的制度和流程；战略反思与调整工作过程中是否有相关记录，进而评价战略管理体系是否达到效果；战略管理体系有无加大战略的胜算；战略管理体系是否帮助集团形成竞争屏障；能否锐化战略攻击性；延续战略有效性和统治力放大及锁定战略效果。

（4）战略扬弃

从理念、系统四威、方法论、战略价值、集团战略观等维度对集团战略扬弃进行评估。

来源：华彩国资透视