第1章 明确目标

华为若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。

任正非

组织的意志和行为要体现成果导向

企业内部组织及员工的想法和行为都要以目标为导向，朝着目标方向思考问题，并执行任务。不以目标为导向，企业就会失去重心，奋斗就没有方向。同时，企业的一切考核标准也应该以成果为最终的评判标准。企业所有员工的工作都是为了保证工作成果的实现，不能取得成果就说明工作是失败的。一切以工作成果为评价标准，体现的是员工或组织的工作能力，也是企业实现对客户承诺的保证。

以工作成果作为评价标准，既是企业鼓励员工创造价值的激励机制，又可避免员工做无用功。华为强调个人的绩效要以工作成果为依据，每个人或组织都要在承诺的期限内完成工作，做到“言必行，行必果”。

IBM公司向其全球9000名销售人员公布了公司网址，要求销售人员将其职位、工作种类和底薪通过网络告知公司。在了解了人员的情况之后，公司又在网站上开设了另外一个频道，用来公布销售人员在预定目标上的进展情况。

获得每一个销售人员的个人信息并公布目标完成进展之后，每个销售人员都可以用这些数据计算出完成不同水平的绩效差别，比如完成105%和完成115%定额的差别。IBM公司每年花费数千万美元来激励销售人员，因此，销售人员都迫切地想了解他们在某一时期绩效与目标之间的差距。

及时准确地得到反馈的好处在3500多名经常有规律地查看他们个人数据的员工身上得到了明显的反映。点击公司网页的销售人员每天达到500多人，通常在一个季度结束时，点击人数达到高峰。

这一目标设定取得了很好的效果，公司销售业绩得到进一步提升。

IBM公司的成功告诉我们，设定目标并强化目标承诺，对比实际完成与目标之间的差距，依此进行个体的绩效管理具有非常实际的作用。甚至可以说，在一个组织中，目标的承诺与实施过程就是一个严谨的管理过程。

企业对组织的业绩也有一套行之有效的评价标准，达到这些标准，组织的业绩才算合格，超出这个标准越高的组织，业绩就越多。此种方法是为了避免企业内部忽视组织的成果、忽视企业效率，只看一些表面功夫，要知道有业绩才有贡献。任正非对华为以成果为导向的评价机制很重视，他说：“华为各级主管的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然使优秀干部辈出，迎合作风消失。”

一般来说，企业判断组织的成果标准可以参照图1-1中的四点，企业在制定方案和执行任务时，也要以此为方向来检验自己的工作是否能出成果。

图1-1 组织成果标准参考图

明确实现成果的标准后，企业就要直奔目标而去，中途不可左顾右盼，临时改变目标，造成行为与目标不在同一方向上。企业要思考和要做的就是用尽一切办法高效地达到目的，用务实的态度朝着目标前进，途中遇到的一切困难，都要以实现成果为导向来制定解决的方法。就像德鲁克所说的：“所有人的意志、行为都必须指向一个结果。”这个最终的结果就是组织所要达成的目标。

企业要实现有效的目标管理，还要坚持起用那些能够收获成果的员工。企业要的不是各方面都完美，却不能为企业带来效益的人，而需要的是哪怕这个人有缺点，却能在组织内帮助企业实现成功的人。对此，任正非说道：“刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，华为不需要完人，华为需要能做出贡献的人。”企业可以根据以成果为导向的绩效考核机制来发现优秀的员工，同时也让那些工作能力不足的员工及时得到改进。让员工知道自己取得成果会对考核结果产生决定性的影响。

通用电气公司是全球最大的企业之一，曾经多次名列“世界五百强”企业第一名。其管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作，而其考核制度则是其成功管理秘诀中的重点。

通用公司的考核机制非常完善，其考核内容包括“红”和“专”两方面。“专”是工作业绩；“红”则是考核价值观；两方面综合就是最终考核结果。通过对考核结果的分析，公司可以及时发现员工的优点与不足，对员工的表现给予及时的反馈，并且考核结果会与员工的薪酬、培训、晋升等个人利益联系起来，是一种有效的激励方法，有助于提高组织的工作效率。

通用公司就是通过有效的考核机制激励员工提高工作效率，以此在市场上长期保持竞争力的。对于一直苦于没有办法提高工作效率的企业来说，此种方法是值得学习的。考核考的就是员工取得的成果以及工作态度等，如果考核机制运用得当，很多员工就会在工作中自觉地想到要以获得成功为方向来工作，这也便于企业发现优秀人才。

企业在选择管理者时要以项目的实际情况来进行选择，要考虑到专业技能、工作能力等，尤其要考虑能否做到在组织中合理安排工作，并且在制订计划时能够做到以工作成果为导向。华为就强调选拔干部时不能追求完美，而应该选拔能冲锋陷阵的人。任正非说：“选拔干部也要根据不同的环境、不同的条件，发挥其不同的优势。对干部不能用一个统一的、僵化的模式来评价和选拔。华为如果是个队列、布阵都整齐划一的队伍，就不能打仗了。”

既然管理者对掌控目标全局起着至关重要的作用，企业就应该建立起一套较为完善的选拔标准。在具体的项目中，在确保能达到标准的基础上根据实际情况再做小的调整。在这些选拔标准中，管理者的绩效是最为重要的，先具备这项条件，才能进行第二项的考察，通过后才能进行第三项的考察（见图1-2）。

图1-2 组织管理者选拔原则

这样的选拔标准，可以避免企业在选人时过分以道德标准要求员工，而是以务实的态度将能够为企业带来成果为主要的选拔条件。这个标准也将组织管理者的绩效与个人素质结合起来，保证组织方向正确的同时，又有足够的领导能力来合理安排工作和调动员工的积极性。

2000年，胡春（化名）从华为一名普通的员工走向管理岗位。他要带领的是一支资历较深的专家团队，为了能够在新的岗位上做出成绩，他每天做好自己手头上的工作的同时，时刻提醒自己要朝着团队的最终目标前进，不要被日常生活中众多的琐事遮住了视线。

胡春明白，作为一个团队的管理者，必须对自己团队的业务非常熟悉。所以，团队的任何会议，他都不会缺席。每次他都以谦逊的态度听取团队专家的讨论，从中知道团队业务的重点、痛点等，并从人力资源的角度思考如何配合团队成员解决问题。

在不断地积累经验中，胡春对审视成果更加重视了，因为业务目标太重要了，只有经常对目标进行思考，才能保证团队的方向始终是正确的。如果发现有影响团队成果的因素出现，他就会及时找业务部门沟通，以找到问题和解决方法。对待团队成员，他也始终保持尊重，并帮助团队提高整体能力。团队在他的带领下，目标始终很明确，项目完成得也很顺利。

对于组织的管理者来说，应把握好组织的整个方向，时刻提醒自己明确目标，并让组织成员明确职责，这也是企业谨慎选择组织管理者的原因所在。案例中，胡春通过不断学习和改进，不仅使自己成为了一名合格的团队管理者，也让团队的最终成果有了保障。

组织整体目标要回归理性，回到主航道

很多企业在发展过程中，积累一些资本后，就开始想方设法赚取更多的利润。这种想法并没有错，只是要在企业擅长的领域内不断实现突破，占领更多的市场份额才会使企业得到长远发展。如果是想通过拓展更多领域，在企业的主航道之外获取更多的利润，并因此将企业的资本大量投入到那些不擅长的领域，则是非常危险的。

2017年以来，乐视公司之所以陷入空前危机，与其创始人贾跃亭激进的、多元化的经营理念有着密不可分的关系。在这点上，华为30年来一直保持着专注的精神，聚焦在一个点上持续投入的经营理念值得我们认真思考。这是因为企业想要实现自己的目标，就必须在主航道上持续投入，坚持艰苦奋斗的精神，成为行业领导者，这才是理性实现目标的正确途径。华为多年来一直理性思考自己的未来，不断进行自我批判，时刻提醒自己聚焦主航道，换来了巨大的成就。任正非指出：“华为要回到世界文明的主航道，还是要回到理性上来。”

1998年，华为已经经过了10多年的发展，有了一定的积累。为了使华为以后的目标更加明确，这一年，华为在任正非的带领下，决心把目标定位成一个设备供应商，将自己的主业务聚焦在通信行业。

虽然目标设定之初曾遭到不少人反对，但是在任正非的坚持下，目标最终还是被确立下来。明确目标后，华为随即调整发展战略，采取“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略。这一战略制定后，华为将在非核心业务上的大部分投入收回，还将一些非核心业务卖给其他企业，或者交给合作伙伴，让华为的精力、资源都集中到构建核心业务上来。

这一系列聚焦主航道的举措都是华为经过深思熟虑后做出的决定。华为回归理性，聚焦主航道后，在通信行业做得风生水起，如今已击败了全球几家老牌的通信业巨头，成为通信行业的领导者。

很多企业在这方面都应该向华为学习，有舍才有得，要敢于舍弃一些偏离自己专业领域的业务，将精力放在自己擅长的领域。不能做出理性的决定，就容易使企业盲目扩张，在发展中陷入漫无目的的状态。对此，任正非说：“华为要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，你们分兵多路，最后就必然是死亡。”

华为在创业初期也经历过失败，从一无所有走到今天，靠的就是将精力聚焦在主航道上。任正非说要 “敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上”。这一点不是所有企业都有勇气去做的，应该说是大部分企业都缺乏这种胆量和气魄。任正非还强调：“产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。”这就是在告诉我们，要懂得在竞争中利用与其他企业的合作来帮助自己实现目标，而不是逞强，什么都亲自动手，到头来什么都没做好。

企业一旦发现自己在制定目标时失去理性，造成企业经营困难，就要悬崖勒马，及时找回理性。只要纠正及时，企业重新回到主航道上来，很多损失是可以挽回的。整体目标回归理性，为的就是让企业能够及时发现问题，审视自己，找出问题的根源所在，并调整发展战略。

斯巴鲁是四轮驱动的先驱，20世纪70年代，斯巴鲁建立了一个能在泥淖和雪地里行驶、外形粗犷的非主流车辆的强大品牌形象，获得众多消费者喜爱。

但是，在20世纪80年代，公司放弃了在恶劣天气下仍能保持高性能的车辆形象，进入主流汽车领域，并开始挑战本田、日产和丰田，导致公司濒临破产。至1993年，斯巴鲁已经连续7年亏损，且损失金额高达7.5亿美元。

后来，斯巴鲁不得不忍痛割爱，剥离亏损产品线，将业务重新收缩到四轮驱动车型上。经过几年的调整，至1996年，公司的业务量虽只有10年前的64%，但公司却重新开始盈利了。

斯巴鲁公司起死回生的经验告诉我们，即使是在利润丰厚的行业，远离了自己发展的主航道，也未必能有所收获，大部分时候反而会将企业置于死地。失去理性，随意更改目标，就会使企业资源分散，最终落得竹篮打水一场空。企业要认清自己的目标就是为最终客户提供最优质的服务，所以要在主航道上做到精益求精，不要被社会的浮躁所影响，使企业的目标泡沫化。

回到主航道，还要耐得住寂寞，通过不断的积累来达成目标。企业的成功往往是厚积薄发的结果，上帝只会青睐那些有准备的企业。华为之所以在通信行业取得如此大的成绩，离不开华为人始终坚持在主航道上厚积薄发。2016年，华为发布了厚积薄发系列广告，用三张具有代表意义的图片，向外界阐释了华为成功的故事。第一张图片是瓦格尼亚捕鱼人站在巨浪翻滚的刚果河中捕鱼；第二张图片是欧洲核子研究中心用大型强子对撞机捕捉到的“上帝粒子”；第三张图片是女子100米短跑世界纪录的创造者乔伊娜微笑着冲过终点。每一张图片都传递着这样一种信息，那就是华为要坚持战略聚焦、持续战略投入，不断战略突破。

任正非从19世纪荷兰移民在南非的艰苦经历中获得启发，认为华为的目标就是要活下去，所以一定要聚焦主航道，并落到实处。这三张图片充分展现了华为要活下去的文化，体现了华为人多年来坚持的发展战略。华为就是这样保持理性、坚持主航道，不在非战略点上浪费资源的情况下获得成功的。

华为用三张图片展现公司发展的核心思想，意在表明始终坚持聚焦战略点，拒绝在非战略点上浪费，才使得华为能够厚积薄发，取得今天的成绩，并让华为人继续坚持下去。企业从中可以学习到，成功是经过多年发展和积累的结果。不能回归理性，坚持在主航道上付出，就不会有厚积薄发，使企业创造更大价值。

企业要想让整体目标回归主航道，除了具有理性思考的能力，理性地为实现目标做好规划，还要掌握好方法。很多企业想向那些优秀的企业学习在主航道实现目标的经验，但每个企业的情况不同，具体操作方法也有所不同，下面提供一套基本的流程可供参考（见图1-3）。

企业目标的实现需要一个漫长的过程，考验着企业能否始终聚焦主航道。在主航道上先找准一个点，打开局面，然后集中精力突破这个小点。只要撕开了一条小口子，再实现其他突破就容易得多。企业要认真分析哪些点可以率先突破，而且对于实现目标的价值大，就先从哪里入手。任正非曾对华为人说过：“华为在作战面上无须展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。”所以，整体目标回归理性，就是为了找准目标，并更快、更好地实现它。

图1-3 实现目标基本流程

围绕组织目标设定部门或项目目标

企业整体目标回归理性，并聚焦主航道后，更要落到实处。很多企业花大量的精力在确立目标上，但是缺乏后续的努力去将目标付诸行动，这实际上并没有真正做到理性地思考问题。企业要围绕组织整体目标往下层层分解，具体到各部门，甚至到每个人。目标越是细化，就越能牵引企业整体的执行力。

各部门或项目组根据组织为其设定的目标，细分到个人头上。每一次细分都要将目标作为一个整体来看待，不管是部门或项目组之间，还是个人之间，都要相互交流，避免各自为政，将目标分裂开来。目标细分得越具体，操作的难度就越小，实现的可能性也就越大。

目标分解也要遵循一定的要求，要保证不能影响整体目标的实现。华为在多年的实践中总结出了分解总目标时应该遵循的三点要求（见图1-4）。

图1-4 华为整体目标细分要求

组织分解下来的目标要与部门或团队的实际工作能力相匹配，以免部门或团队承接了超出自身能力的任务而拖企业后腿，造成整体目标无法按时完成。组织整体目标就像是一张巨大的网，只有组成这张网的每根丝线都完成好，这张网才能发挥作用。

将组织整体目标细分时，还要确保各部门或者团队之间能够进行横向联系，打通沟通渠道，这样才能让各部门或团队之间实现资源共享，相互提供支持。企业从上到下，目标细分的每一步都要进行综合考虑。对于努力提高目标执行速度的管理者和员工来说，应从小处着手，将大而复杂的问题细分为可具体执行的操作步骤，然后保持一贯性，以确保这些操作步骤的有效实施，这样才能保持最快的速度。

2006年，葡萄牙最大私营企业Sonae和法国电信合资的电信企业Optimus经过多方考察后，最终将UMTS项目交给了华为。

在项目的操作中，华为的监理工程师们为了达成目标，制定了许多细分措施。他们通过对货物的准确配置和发货、到货的多级跟踪，以确保货物能及时运到目标现场。项目中所有技术实施方案都要按照流程进行严格评审，不合理的方案在实施前就全部被否决，确保了多次切割的成功。

目标开展前，项目组提前与客户进行沟通，做好充分准备，保证客户的配合工作能到位。项目组加强对当地员工和合作伙伴的培训和监控，在目标开展前就解决人工问题。采取的细分措施，都合理地对目标进行了规划，确保了项目按期完成。

以上就是一个目标细分成功的案例，华为项目组从整体上把握，将目标细分成了具有可操作性的小目标。在这些小目标的相互联系下，在规定时间内完成了大目标。

为了做到事无巨细，使每位员工都明确目标，华为每年年初都会将组织目标下达给各部门，然后经过部门一级一级往下细分，直到分到每位员工手中。对此，任正非说：“凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主官。”华为还要求所有员工都要根据部门的年度目标制订自己的工作计划，并且对员工的绩效目标有明确的要求（见表1-1）。

表1-1 华为员工个人绩效目标要求

企业可以参考华为对员工的目标要求来规范自己员工的目标，以此确保员工目标不会偏离整体目标的方向。管理者在将目标分到员工手中时，也要让员工明白自己要这么做的原因，而不是机械地做事。

当年富士康还没有今天的规模时，有一次，郭台铭总裁到工厂巡视，看见一位工人在擦拭冲压好的电脑机箱，每台都要反复擦拭3次，看上去十分不耐烦。于是，郭台铭上前问这位工人为何要擦拭3次，工人却回答，自己也不知道为什么，这么做是因为上面有这样的规定。

郭台铭回到办公室后，立即找来生产经理，并问他为何每台机箱都要擦拭3次。生产经理回答，这么做是为了要把机箱冲压时造成的油污抹掉。郭台铭又问他，为何员工不知道擦拭3次的原因，并表示如果能在分配给员工这项工作的时候就告诉他们原因，在实际操作中可能不需要3次或者要超过3次才能擦干净。

在当天晚上召开的月会上，郭台铭对这位生产经理提出了批评，理由是他没有让员工明确工作的目标是什么，只是生硬地规定员工执行，让员工的工作过程变得机械而混乱，不符合精益生产的要求。

这个案例告诉我们，在将工作分配给员工时，就一定要让员工明确自己的工作目标是什么。如果上级说什么就做什么，员工的能力和创造性就完全发挥不出来，员工也会因为不了解自己的目标而无法做到更好，有些甚至会敷衍了事，影响组织目标的质量。

目标分解可以采取按照管理层逐级分解的纵向分解，也可以采用将目标分解到各职能的横向分解。这需要管理者根据组织目标来确定采用哪种分解方式，一般要以能够提高工作效率为准。管理者还可以根据时间安排来分解目标，即通过对项目的难易程度进行评估，规定每个阶段，如每半年或者每个月该完成多少任务。具体到每个部门，甚至是每位员工时，时间可以进一步细化，如每天或每小时该完成多少任务。这样的规划必须对目标进行全面的评估，并且要考虑到处理突发事件要花费的时间。

夏远（化名）刚进入华为时，不知道如何安排部门分下来的目标，经过几年的锻炼，他逐渐掌握了一套循序渐进达成目标的方法。

夏远是做研发的，每次进行技术优化前，他会先将目标的实施划分为几个阶段，每个阶段规定要达成一个小目标。每个阶段中，他都会仔细算好每天要花多长时间培训或学习，要花多长时间才能熟练掌握技术，要花多长时间才能找出技术中的缺陷，以及能够运用所掌握的技术提炼新的技术需要花多长时间等。

这些时间的确定，能够帮助夏远合理安排每天甚至是每小时的目标。当确定达成阶段目标所需的时间后，他还会特意多加上10%的时间，用来完成因突发事件或临时任务耽误的工作。就是这样先规定一个小目标，再逐渐完成总目标的规划，使夏远的工作都能够按时完成。

案例中，夏远在多年的经验中总结出了一套合理安排目标的规划，对他的工作起到很大作用。在组织的整体目标达成过程中，企业也可以按照这样的阶段性规划来确保目标能够在规定时间内达成。下面的各部门、各员工也应该严格要求自己，做好目标管理，一切围绕实现组织目标开展工作。每个部门都能按时达成目标，组织的目标也就能够顺利达成。

利用“SMART法”将目标明确化

SMART法是指目标应该达到具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定等标准。这五个标准缺一不可，企业制定的目标必须要符合这几条标准才能明确化，执行时才能达到应有的效果。下面就来逐一分析这五条标准。

第一条目标要具体，是为了在一定期限内，让承接目标的部门或员工能够有一个具体的方向，在这段时间内必须达到一个小目标。这样做可以让部门或员工在压力也是动力下，集中精力，努力完成任务，避免偏离方向或将心思用于其他工作上。很多实验证明，接到具体目标的部门或员工比没有具体目标的部门或员工更能够在规定时间内完成任务。

做到目标具体化就应该明确各级目标的职责，让各部门、各员工按照各自的层级目标和责任做好工作。华为是通过BEM战略解码的方式将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程（见图1-5）。

图1-5 BEM战略解码

企业按照这样的方式将目标转化为关键措施，逐级明确，然后再根据不同层级的目标明确责任，执行管理就会更加规范。需要注意的是，这只是一个整体的规划，到具体工作时，还要根据员工的能力、工作特性等做出合适的安排。

联想集团曾经为了能够将目标明确化，围绕“静态的职责+动态的目标”两大主题，建立了一套目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

静态职责分解，就是以“工作流程”和“目标管理”为核心，建立一套适应新的组织结构和管理模式的岗位责任体系。企业可以从四个步骤入手：第一步，明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；第二步，在公司宗旨之下，确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；第三步，确立完成这些增值环节、增值流程所需要的组织单元，构造组织结构。例如，产品流程的牵头部门为各事业部、产品部，服务流程的牵头部门为技服部，财务流程的牵头部门为财监部等；第四步，依据公司宗旨和发展战略，并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

动态目标分解，则是在员工了解“做什么”“怎么做”的基础上，进一步明确什么时间要做到什么程度、达成什么目标。

在进行动态目标分解时，要按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线进行有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系协调起来。在这个过程中，要将企业目标具体化，继而将战略落实到组织每一单元的活动中去。

联想集团的岗位责任考核体系，就在于对目标各环节的细致安排，将目标具体化，以此来落实整体目标。这种对企业每一层级的目标与责任都确定下来的目标管理方法，对企业按计划实现目标大有裨益。

为了让企业的所有员工都能够将目标具体化，就要先弄明白企业的目标是什么、执行目标的合理时间、执行目标适宜的地点、执行目标适宜的人员、操作目的以及怎样操作更有效率这六个问题。这些问题确定后，目标才能算是具体的。其中每个问题都是为了在目标具体操作中，将每一步都安排到位，避免在执行时因为某一个问题不明确而导致整个目标受影响。

要明确以上六个问题，企业就要对组织整体目标做详细的分析，并且要尽可能细化，做到每一步都高度明确化，让执行者一目了然，防止执行过程中出现一些不切实际的做法（见表1-2）。

从表1-2中可以看出，目标具体化需要完成很多细节工作，不可忽视这些细节，因为任何小细节都会引起混乱。将准备工作做好，执行时就会省去很多不必要的麻烦，从而保证目标高质量、高效完成。

第二条目标可度量，是为了企业明确的目标与责任从上至下都能被衡量，方便相互之间沟通，并使目标管理者能够从整体上协调目标。企业制定的任何一个目标都应该具有可度量的标准，有了度量的标准，才能将每个任务都达到符合企业所期望的水平。如果没有这个标准，目标就无法实现统一管理，就如平衡计分卡的创立者罗伯特和诺顿所认为的“不能衡量，就不能管理”。

表1-2 企业将目标具体化需要解决的六个问题

企业在目标管理中，尤其要注重时量、数量和质量的量化指标，即达成目标的时间量，完成工作的数量，完成工作的程度和标准。这三个量化指标贯穿于整个目标执行过程，非常关键。目标在执行前，企业相关部门就应该根据目标的实际情况和企业的基本流程来设定这三个关键指标。

华为公司创立之初，很多目标都没有可度量的标准，导致交付一再延期，造成客户满意度低。为了提高企业达成目标的能力，华为计划部对目标执行情况进行了仔细的调查。

经过仔细调查后，计划部发现有些员工在执行目标过程中，不清楚执行的时间，也不知道要在什么时间内完成，更不懂得如何去操作。对于要在什么时间执行任务、什么时间完成、怎样去操作、完成到什么程度才是合格，也不清楚。这些原因造成员工在工作中养成了拖拖拉拉的习惯，而且产品完成质量低，返工频繁，使华为的目标难以在规定时间内完成。

了解情况后，计划部就开始联合其他相关部门，对各部门和员工的工作目标进行规划。在明确了每个部门和员工在整体目标中的时量、数量和质量的量化指标后，部门和员工的目标和责任就更加明确了。再加上确定具体目标时结合员工的综合素质，将任务细化至单位时间与工作细节，使华为整体工作质量和效率得到很大提高。

由以上案例可知，要求目标可度量是企业内部明确各自职责的重要手段。不可度量的目标会导致整体目标实施过程中缺乏统一的标准，即使目标能完成，也难以在时间和质量上达标。

需要注意的是，企业的量化标准最好数据化，以免员工对标准的界限不明了，产生误解。数据也要经过严格的考证、计算后才能使用，因为一旦标准数据化，所有员工就会以这些数据来衡量自己工作完成的情况是否达标。如果数据没有经过多方验证，就会不准确，对员工的明确目标来说也是一种误导，容易导致整体目标的实现有所偏差。量化标准也会随着时代的变化而变化，因此数据也要持续更新。

有些特别的目标很难做到量化，企业也不能放弃制定标准，而应该像华为一样遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使这些目标有一个基本的判断方法，并制定企业的统一标准。

张华（化名）在华为的工作主要负责招聘，此类工作目标很难量化。为了考核他的目标完成是否达标，也为了使他自己找到工作的动力，华为采取了目标质化的形式来判断。

经过调整后，张华在华为的主要工作分为两项，即在公司研发部门新产品研发人力不足时进行补充和完成人力资源管理工作。前一项目标主要看他能否为研发部门找到合适的新员工，新员工的综合素质能否满足业务需求，以及是否能确保新员工不会在短时间内离职等。后一项目标主要是保证研发部门工作正常运转，将人力资源管理的多方面工作做到位，这其中有很多指标是可以量化的。

通过这种质化的方式，张华在华为的工作目标十分明确，他可以清楚地知道自己要完成什么，华为也能根据质化标准对其进行考核。

在工作中，大部分目标是可以量化的。当不能量化时，就要学习华为质化目标的管理方法。多种方法结合，目标管理才能更加明确。明确目标后，在奖惩制度下，员工对各自的工作也会更加尽心尽力，企业也会因目标顺利完成而受益。

第三条目标要具有可实现性，没有实现的可能，目标就形同虚设。企业在制定整体目标时，就要考虑到目标有无实现的可能，当目标细分到员工手中后，也要做好研究，分析小目标的可实现情况。部门主管在分配任务时，要根据部门实际情况在特定的范围内展开，防止员工过度自我发挥，在部门规定的目标外浪费精力。

目标可实现应该是在部门或员工能力范围内，完成有一定难度的目标。如果目标太简单，对部门或员工的能力完全没有考验度，也不是目标可实现要真正表达的意义。因为企业需要员工始终保持斗志，目标对员工毫无挑战性，就会慢慢让员工失去战斗力，不利于企业不断提升竞争力。

企业的目标和员工个人的小目标一样，不是越大越好，符合自己能力和潜力的目标才是好的，企业要避免提出一些不切实际的目标。任正非多次对华为人提到，不鼓励员工提出一些难以实现的目标，以免加重自身的负担。他说：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”因为未来两年的自己大致能达到一个什么样的程度是容易预测到的，提出的目标可实现性更大。

对于SMART法中的以结果为导向，在本章第一节中已有详细论述。有时间限定这一条，将会在本书第4章中有具体分析。目标管理并非易事，企业要善于寻找好方法加以管理，而经过众多企业验证的SMART法就是一个不错的选择。

构建导向关键措施的目标分解图

企业目标体系的组成，集合了不同阶段、不同层级、不同内容的目标。因为目标体系所涉及的方面太广，因此要确保每个目标都能围绕企业总目标展开。不同目标体系之间也应是紧密相连的，孤立存在不但不能为企业的总目标贡献力量，反而是一种浪费。

华为在IBM的帮助下，建立了系统的目标分解逻辑，从战略规划（SP）到业务规划（BP）实现了充分的统一和融合，构建了导向关键措施的目标分解图（见图1-6）。在战略目标分解图中，SP阶段导出战略达成的关键成功要素（CSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入关键绩效指标（KPI），牵引KPI对齐战略。通过对齐CSF，导出年度业务关键措施和目标（CTQ-Y），并分解形成CTQ-Y Tree。基于CTQ-Y Tree，按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作，以及进一步导出重点工作子项目。

图1-6 导向关键措施的目标分解图

目标管理与关键措施相互融合，最终目标实施的各环节组成了一个大型的网络，在这张网中可以实现资源共享，也便于企业对各级目标的监管。清楚每个层级目标需要完成的内容和关键动作后，企业就要全程监督让各级目标顺利完成。华为每年都会制定目标，并且每年的目标都要在尊重总目标的前提下提出，而且不同部门每年的目标又是不一样的，但相互之间又有关联，即都是总目标的一部分。

华为早就意识到打破目标体系的整体相关性至关重要，所以他们要求将目标实现期限、组织层次以及涉及范围紧密结合，以建立起良好的目标体系。

早在2008年的时候，华为取得了233亿美元的合同销售额。其中，海外销售占比达75%。在此基础上，华为制定了2009年的销售目标。当时任高级副总裁的徐直军在媒体发布会上透露，华为在2009年合同销售额目标是突破300亿美元。近几年华为的业务增长很快，华为也在达成目标的同时，不忘根据市场情况制定新的目标。就拿近两年来说，华为确定2016年度营收目标为818亿美元，较2015年度增长目标36.3%，与上一年增长速度基本持平。在华为终端业务快速发展的这几年，华为也紧跟步伐确立新的目标。在2016年任正非就表示，华为终端要敢于在5年内超越1000亿美元收入的目标。

华为的目标体系涉及多个方面，每个部门要完成的分目标都不同，但都紧紧围绕企业的运营和发展，以此支持企业总体目标的最终实现。当年徐直军在媒体发布会上传达的是华为目标体系中的年度市场发展目标，还有任正非在2016年对终端业务提出的目标，都只是华为整体目标中的一部分。

华为针对不同业务提出的目标，构成了公司的总目标，这些业务看似不相关，却都是为总目标服务的，相互之间又有关联。对于企业来说，要实现总目标，就要先建立起一个完整的体系图，明确企业的发展愿景，然后制定部门目标，分步去实现。

各级目标自下而上融合总目标

企业总目标的实现是各级目标一起支持的结果，每一个目标的制定都是为了上一级的目标，而上级的目标制定又是为了完成更上一级的目标，以此类推，最后汇总以完成总目标，这就是目标自下而上融合的过程。

为了各体系目标能够最终实现自下而上的融合，就必须在目标执行过程中重视各体系目标的整体关联性。企业的目标要与组织层级相融合，以便内部各级目标之间能够紧密联系在一起。从上一节内容中可知，企业的目标体系可以根据组织层级分为企业总目标、部门目标、员工目标三个层级，每一层级的目标都有具体的内容，这些内容之间又必须相互联系，才能实现总目标（见图1-7）。

企业要想将细分下去的目标最终能够融合在一起，实现总体目标，非常关键的一点就是，要求员工做到坚持个人目标与企业目标的一致性。员工工作积极性的提高不仅是为了提升自己的能力，也是为了提升企业的整体实力。将实现个人目标与企业目标紧密联系在一起，才能在实现个人目标的同时，实现企业目标。如果个人目标的实现不以企业目标的实现为前提，个人目标对企业来说就是毫无价值的，个人目标的实现也会受到企业目标的制约。

图1-7 目标体系不同层级内容

华为今天的成功离不开员工的艰苦奋斗，很多员工都能将自身的利益与公司利益视为一体。有一次，华为和友商西门子竞争一个重要的订单。客户对产品的可靠性非常重视，因此要求对参与竞争的公司产品进行试用。

当客户对参与竞争的公司产品试用结束后，令所有人惊讶的是，结果显示华为产品的测试是最好的。大家之所以感到吃惊，是因为当时西门子的产品在那一领域内被公认为是最好的，然而在公平的竞争下，华为的产品却胜过了西门子。

测试结束后，西门子也积极寻找原因。他们发现，在所有的设备安装完后，华为的工程师们并没有离开，而是都带着行李在机房里住了下来，以便持续观察设备的运行状况。观察过程中，一旦发现问题，工程师们会立即着手解决。在客户发现任何问题前，华为工程师都已将问题解决，并重启了设备。当测试结束时，华为的系统已经非常稳定了。

华为工程师们将维修好设备的个人目标与企业争取订单的目标紧密结合起来，做到了个人目标与企业目标相一致，因此也击败了强劲的对手，获得了订单。企业提倡的奋斗精神，就是要员工在为自己而努力的同时，也要为企业的整体利益而奋斗。双方目标一致，个人在事业上才能取得更好成绩，企业也才能依靠员工实现成功。二者的关系是相辅相成的，谁也离不开谁。

并非所有员工都能将个人目标与企业目标统一，有些人会在自己的岗位上得过且过，拿到一份工资即可，既没有实现个人价值的理想，也没有实现企业目标的责任心。这就需要企业付出一定的努力，通过对员工的培训、有效管理等来让员工对企业的目标和文化产生认同感，并且让他们认识到企业与员工的利益是捆绑在一起的。企业可以从员工能力培训、绩效管理、同向发展等方面入手（见图1-8）。

图1-8 个人目标与企业目标合二为一的方法

掌握了实现个人目标与企业目标合二为一的方法，企业就要付诸行动，让员工明白其中的道理，避免人力、物力和时间的浪费。很多成功的企业，就是在个人目标和企业目标合二为一中，提高了实现目标的整体效率，从而在竞争中获得了优势，达成了更多的目标。

企业的各级目标通常是按阶段性来完成的，也就是说很多小目标完成一段时间后，总体目标才实现。因此，要特别注意规划好长期目标，避免将注意力全部集中到短期目标上，因为长期目标才是企业的总目标。计划好长期目标有利于企业从整体上把握好时间、进度等。短期目标的完成是实现长期目标的基础，没有一个个短期目标的实现，并集合起来为实现长期目标铺路，长期目标就不会取得预期的成果。

华为经常会根据公司的发展方向来制定长期目标，并且规定在每个阶段要完成多少目标，最后在规定时间内实现长期目标。

2005年，华为就在利润率目标上设立了长期目标，即在未来3年内利润率要达到增长12%的目标。之后，华为又根据此长期目标设定了三个短期目标。第一个是2006年利润率提高7%；第二个是2007年利润率提高8%；第三个是2008年利润率提高12%。

事实证明，华为在完成短期目标的基础上，成功实现了长期目标。2006年利润率达到了7%；2007年利润率达到了10%，超额完成第二个短期目标；2008年利润率达到13%，超额完成了长期目标。

案例中，华为能够超额完成利润目标，就在于短期目标的完成为长期目标的实现打下了坚实的基础。从中也可以看出，企业设立短期目标的目的就是帮助实现长期目标。眼睛盯着短期目标不放，舍本逐末，就会损害长期目标。

企业要明白，总目标的实现不是一蹴而就的，需要有耐心，依靠各级力量逐渐完成。厘清企业目标体系之间的关联性，实现个人目标和企业目标合二为一，不因短期目标牺牲长期目标，才能确保企业各级目标自下而上融合为总目标的过程有序进行。