优秀的企业文化有什么作用（企业文化如何影响企业）

第1章 表层——企业文化如何存在

企业文化的概念是什么？

企业文化的源头是什么？

企业文化有哪几种类型？

企业文化如何影响企业？

企业文化有何管理意义？

在企业里，我们经常听说：“企业文化是务虚的东西”“企业文化就像空气”“企业文化是理念和口号”“企业文化就是老板的文化”等。这些说法没有错，但这都是对企业文化的表层认知。我们必须对企业文化的概念进行梳理，并进一步追本溯源。

01 从企业和文化说起

企业，是一种以营利为基本目的，通过配置各种经营资源和生产要素，为市场和社会提供某种产品或服务的经济组织。

文化，是相对于政治、经济而言，人类的精神活动及其产品，以及群族社会生活要素和意识形态的现象总和。

企业文化，顾名思义是企业的文化，企业在先，文化在后；企业是主，文化是辅。或者说，企业是体，文化是表；企业是实，文化是虚。

从文化的广义概念来说，企业文化只是其中一个子系统。也就是说，企业文化也必然依附于区域文化、民族文化等母文化系统。起码，企业文化要与母文化元素（如区域文化）有交集（见图1-1）。举例说，一个跨国企业，除了受自身区域文化和民族文化的影响之外，还会受到跨区域文化和民族文化的影响。

实际上，企业文化在国内形成概念认知不过才四五十年。在全世界范围内，企业文化形成管理概念，形成经营认知，甚至形成管理学科的重要内容，要追溯到第二次世界大战结束后期，发源地主要在美国和日本。特别是20世纪60年代的日本，逐步从经济落后国家转变为经济领先国家，其基本现象就是日本家族式企业的兴起和繁荣。比如，日立、松下、丰田等，这些公司变得引人注目。西方国家进行研究发现，日本的企业，特别是这些家族企业，他们的管理方法中大量融合日式传统的人文思想，注重感情投资，培养员工敬业精神。于是，“企业文化”逐步呈现在管理视野中并成为一种经营概念。

20世纪80年代，中国的现代企业开始成长。从经营管理来看，中国现代企业在积极借鉴西方管理思想上，也逐步演化形成具有中国特色的企业文化实践。如今来看，众多诞生于那个年代的现代企业，如海尔、联想、华为等，已经成功塑造了自身特有的企业文化。

有人说，这些企业，正是有了诸多荣誉和光环，才被誉为具有优秀企业文化特色的企业。果真，只有优秀企业才产生特色文化吗？还是说特色文化造就了企业的优秀？这似乎是一个鸡和蛋的问题，但必须承认的是，在一个优秀企业的创立初期，其独具特色的企业文化基因也一并诞生了。

因此，我们谈起企业文化时，必须搞清楚企业和文化之本源。就好比说，一个人的人品问题，我们往往基于个性和共性的对比来理解。

总而言之，我们是以企业为着眼点，在此基础上谈企业文化问题。由点到面，由面到体，对企业文化形成一个全面的认知。

图1-1 企业文化的母文化系统

小贴士

本书中的企业概念，并未依据法律定义进行界定，具有通用的“组织”“公司”意义。本书探讨的企业文化意义，也可作为公益组织和企业党建的辩证参考。

02 制度化是一个源头

企业首先是一个盈利导向的社会经济组织。企业文化，是企业全体成员特有的、共享的综合体系。那企业文化究竟如何形成？企业文化又如何生生不息呢？

在19世纪末20世纪初，西方国家处于工业化大发展阶段，企业更关心的是投入和产出的问题。因此，泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理引发了一系列管理实践应用。到了20世纪30年代，著名的霍桑实验引发了人们对企业组织中的人际关系、非正式群体等因素的关注。而在1943年，马斯洛发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这一理论把企业中“人”的需求关注提升到了前所未有的高度，至今让企业管理者念念不忘。

这些理论的管理实践，直接使组织管理多元化，也对企业分工秩序化，从而激发出企业文化的原始力量——制度化。比如，标准化管理、定额管理、激励和授权等。

持续的制度化就成了企业文化的源头。这是因为，制度来源于人，又作用于人。当企业开始制度化的时候，组织就产生了超越个体能动性的力量，就有了组织生命力。对不同的企业组织而言，不同的制度化管理，形成了不同的管理特色，表现出不同的企业文化。在持续的制度化之中，对企业成员来讲，哪些是正确的行为模式就一目了然。所谓的管理特色，就成了不言而喻的企业文化。想想看，海尔十三条，华为基本法，不都是其制度体系的出发点，又是其独具特色的企业文化源头吗？

因此，制度化赋予了企业的组织管理特色，也成为企业文化的源头。

小贴士

企业制度化不是制度迷信，更不是制度霸权主义。适宜的、可实践的、符合人性需求的制度化，才是企业文化的活力源泉。

文化聚焦：同仁堂的骨气和坚守

我们先追溯到1669年的中国。

康熙年间，同仁堂药室（现北京同仁堂集团）开业了。后来，创始人乐显杨的儿子乐凤鸣完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书。该书序言中，提出了“遵肘后，辨地产；炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的原则理念，也为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范。由于品质出色，同仁堂制作的药品被奉为皇家御药。

在以同仁堂乐家为原型的电视剧《大宅门》里，因为偷工减料，白景琦当众烧了价值几万银元的成药。这一壮举，和当代张瑞敏怒砸冰箱如出一辙。也正是因为这份骨气和坚守，体现了中华老字号的金字招牌和至高信誉。

349年后的同仁堂，作为大型中成药企业集团的同仁堂集团，一度因“蜂蜜过期”事件受到国家市场监督管理总局的重罚，让民间唏嘘不已。北京同仁堂曾表示，“蜂蜜事件”暴露出公司对合作企业及委托加工业务监管不到位的问题，将强化集团管控，实现高质量发展，重塑诚信，坚决维护好同仁堂品牌。

修合无人见，存心有天知。同仁堂自其“堂训”诞生开始，就有了自己的企业文化。如果来一句轻描淡写的“不到位”，不就是对“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的懈怠吗？近350年的制度理念，近350年的文化口碑，必然需要一份永远的坚守。

03 企业文化不止一面

当我们说起“A公司的企业文化很不错”“B公司的企业文化真不行”时，我们只是在描述一种直接的感受，然而很可能以偏概全了。我们会放大一个企业的文化亮点（或缺点），也会模糊一个企业的文化优势（或缺陷），就像评价一个人的性格特质，我们看到的或者想要看到的，恰恰是这一种特质比较突出罢了。然而，企业文化不止一面。

1.主文化和亚文化

虽然企业文化是企业全体成员独有的、共享的综合体系，却存在文化元素的主次性。我们对企业的直观感受就是其主文化。而亚文化是相对于主文化，与其核心价值观和行为模式略有差异，表现出另类特色的企业文化。

亚文化必然普遍存在，同一个企业甚至有多种亚文化。比如，集团总部提倡协作、务实、服务的文化，下属子公司提倡开拓、进取、竞争的文化。

主文化和亚文化，犹如一排旗杆上飘扬的旗帜，主文化的旗帜在中间高高飘扬，亚文化的旗帜在两侧与主文化的旗帜相互映衬。主文化和亚文化不可调和吗？不是的。如果主文化和亚文化高度相似或者互补，仅因不同的单元群体而有所差异，如同好多面一样背景、一样颜色、一样规格的旗帜，只是分别有不同的图案而已，在一起飘扬还是和谐美观的。但如果主文化和亚文化不相似，在不同单元群体之间形成牵制或冲突，那好比很多面不同颜色、不同规格、不同图案的旗帜，飘扬在一起是非常碍眼失调的。

2.强文化和弱文化

人们对企业文化既然能分得出主次，也能辨得出强弱。即便是一家企业只有一种特色文化，那么与其他企业相比，也会显得出强弱。如同一个家庭里的两个兄弟，强势者和弱势者一目了然，对为人处世的影响也大相径庭。

如果我们说不出某个公司的企业文化特色，那这个公司的企业文化就好比熙熙攘攘人群中的普通一员，根本分辨不出特征。反之，能够被人们津津乐道的企业文化，如华为的奋斗者文化，海底捞的服务文化，就好比万绿丛中一点红，有特色，分得清。

可以说，每个企业都有企业文化，但强文化才是所谓的企业文化。正所谓，个性强的人才算真的有个性。如果说，有个性的人更容易成功，那么，有特色的文化才能让企业更加出众。

3.正式文化和非正式文化

正式和非正式，是企业文化的另外一个表现维度，可以从两个层面来理解。

第一个层面，来源于正式团体和非正式团体。比如，一批相近时期入职的老员工，一个强势领导带领下的事业部，一支工作性质相近的销售或研发队伍。你会发现，不同的团体不同的特征，他们分别表现出内部一致对外不同的价值理念和行为特征。

第二个层面，来源于人的主观能动性。一个公司表现出来的企业文化，是主文化，是强文化。一般会通过文字、制度、规范、形象等形式表现出来，这是其标准意义的企业文化。但体现在不同部门、不同人群有所差异。比如，集团公司强调的是协同文化，其中有一个子公司的表现却是本位主义和官僚主义，同时这个子公司老总又功高自傲。这个差异如果是个别的，就称作非正式文化，但如果是持续的，就会演化为亚文化。

可以说，非正式文化就是游离在正式文化体系之外的部分。好比是游击队、民兵团，可大可小，可好可坏。无论企业重视还是不重视，它就在那里，一直游离。现实意义是，如何整编这些非正式队伍，如何使双方和谐共处、互相耦合，这又是一个企业的治理管控问题。

通过上面所述和下面图示，我们可以清晰地看出企业文化的多面性。一个企业，一定要持续强化主文化，调整兼容亚文化，监督警惕非正式文化，才可呈现出欣欣向荣的企业文化全景图。

图1-2 主文化和亚文化情形（一）

图1-3 主文化和亚文化情形（二）

图1-4 弱文化情形

图1-5 强文化情形

图1-6 正式文化和非正式文化并存情形

小贴士

说到底，亚文化自然会有，非正式文化也除之不尽。现实中，企业文化要聚焦，要刻意强化出自己的主文化。企业文化是不进则退，不强则弱的。

04 企业文化外养内生

上面已经说明了一个观点，任何企业都有企业文化，它客观存在。研究也表明，企业文化与企业的收入、利润、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。同时，一家企业的企业文化是无所不至的，它存在于企业治理、运营、管理、活动等各个领域各个环节。

我们思考一个问题。一个企业可能没有核心技术，但它可以通过购买专利实现。一个企业可能没有营销渠道，但它可以寻找合作代理进行布局。一个企业也可能没有生产车间，但它可以通过产业链整合实现规模化制造。但是，一个企业如果没有特色的企业文化，则不可能通过购买整合而得来。

我们再反思一些现象。一些企业发展壮大了，集团化运作了，但企业文化却被稀释了。比如，子公司的亚文化泛滥，非正式文化格格不入，整体集团管控效率低下。还有些企业，在实施产业并购整合中，无视企业文化的融合，最终无法协同发展，甚至不欢而散。这是为什么呢？

这就是企业文化无作为！这些企业忽略了企业战略到哪儿，组织设计到哪儿，企业文化也要到哪儿！它们也忽略了企业文化的主次之分、强弱之分。这些现实的矛盾问题和失败现象，也恰恰说明，一个企业不可能通过外部途径来实现自身的企业文化新生。就好比一个人，不可能学一下就把别人身上的性格特质，变成自己的特质且受益终生。

企业文化短期能够“拿来”，长期却只可内生。如同一个人的身体，内调外养，外养内生。

小贴士

集团化企业越来越多，企业的投资并购行为也越来越普遍。企业一定要懂得将企业文化工作置于首位，否则，企业就会“集”而不“团”，“并”而不“合”。

文化聚焦：TCL国际化的文化剧情

在改革开放40周年大会上，“改革先锋”100人名单里，TCL董事长李东生赫然有名。有人说，靠了两项业务，搞出三家上市公司，是TCL创始人李东生的高明之处。

不容否认，在国内，TCL手机越来越被人们遗忘。但TCL彩电，依然是TCL集团的业务主营，其中海外业务收入占比超过四成。

TCL创立于1981年，初期迅速成长为中国彩电巨头。TCL于2004年1月并购了亏损中的法国汤姆逊彩电业务。同年4月，TCL创始人李东生在巴黎和阿尔卡特董事长并购签约。可是，并购后的合资公司TA，双方的制度效率、管理方式、决策风格、工作习惯等方面产生了较大的差异和冲突，公司当年就出现巨额亏损。最后导致TCL移动掌门人万明坚引咎辞职。2005年5月，TCL宣布合资企业解体，阿尔卡特正式退出TA合资公司。短短一年内，这次并购给TCL带来4亿元的亏损。

实际上，当时的TCL是想通过并购实现品牌和技术提升，以及营销渠道的国际化。但当时的阿尔卡特只想尽快脱离亏损状态。这种同床异梦的“婚姻”注定不能长久。后来李东生不无遗憾地坦言：“并购的成功主要取决于文化整合的成功。”

如今的TCL，有难言之隐，但也不可看轻。无论是资产重组，还是布局全球，我们期待的是，作为中国企业国际化的先行者，年过60岁的李东生仍有“鹰之重生”的气魄，用“合金文化”的特色，在全球竞争市场中守住阵地，展现中国品牌的风采。

全球化道路漫长悠悠，TCL奔忙的脚步依旧。可以预见，无论是产业扩张还是重组并购，关于企业文化的种种剧情仍将上演，任何想成功的企业都不可能绕道而行。

05 企业文化是管理边界

一定有人心存疑问：对于企业，企业文化真的那么重要吗？对于管理，企业文化的力量真有那么强大吗？

法约尔将管理定义为一种活动，这种活动包括五个要素：计划、组织、协调、控制、指挥。法约尔对管理的看法形成了管理过程学派，并且影响深远。“现代管理学之父”彼得·德鲁克则认为：管理是一种工作，管理是一种器官，管理是一种实践，管理也是一种文化。同时，业界也普遍认同“管理是一门科学，管理也是一门艺术”的说法。

管理的实践，会受到各种情景变量的影响。在管理丛林法则里，运用之妙，存乎一心。从现代企业管理实践来看，管理行为正在各种管理层面上进化和迭代。

1.资本管理

从工业文明开始，到现代企业诞生初期，企业意味着资本，资本也意味着企业。在企业组织之中，员工更多扮演的是工具的角色，即便不是真正意义上的工具，也是淹没在执行力中的雇用工具。企业管理的行为，更多源自企业家的原始驱动力，那是一种以企业为本的“物本管理”行为和“资本管理”行为。

2.制度管理

制度化管理模式从泰勒的科学管理时代就开始了。制度化管理的一个直接好处，就是能给企业带来一种控制保障。所谓“无制度、不管理”。直到今天，制度依然对组织有协调控制的天然作用。我们前面谈到了制度化管理是企业文化的源头，在现实中，无论何种概念的企业管理模式，仍然不能脱离制度化管理体系的基础。

3.战略管理

从单一化产品到多元发展模式，从蓝海自由市场变成红海竞争空间，企业生存的基本条件逐步发生着变化。企业家发现，资本的管理影响开始衰减，制度的管理力量也变得局限。这个时候，真正对企业影响重大的，是商业逻辑，是盈利模式，是可持续发展的战略选择。柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”九字方针就具备战略管理的内涵。

4.组织生态管理

管理模式的变化，意味着管理思维方式的进化，更意味着时代的演变。1977年，美国的迈克尔·哈南与约翰·弗里曼提出组织生态学理论，指出组织的形式是组织特定的技术、结构、产品、目标和人员，并可由环境进行选择和淘汰。20世纪80年代，一种“人性化管理”模式开始在日本和美国构建并蔓延。20世纪90年代后期，稻盛和夫首创的“阿米巴”经营模式纷纷被专家学者们学习研究。当今的互联网时代，组织生态管理模式呈现一片繁荣的景象。比如，海尔的“人单合一”，华为的“倒三角”，韩都衣舍的“三人小组”，包括阿里巴巴创始人马云也屡屡提到“优化集团内生态系统”的组织战略理念。诸如“企业平台化、员工创客化、用户个性化”“大平台、小前端”“平台+特种兵”等互联网组织管理转型，都体现了组织生态管理模式的创新和智慧。在当下的企业转型周期内，尤其是集团化管控企业，组织生态管理模式是一个普遍命题。

5.企业文化管理

这里指的企业文化管理，隐含了企业文化建设本身，是指以构建完善企业文化体系为导向的企业管理实践模式。通俗点讲，类似个人“自我修养”“身心灵修”的自我管理方式。企业在超越了资本管理、制度管理、战略管理、组织生态管理之后，将更加深化对“人”的管理，这恰恰是以企业文化为核心的管理模式。当然，企业文化管理模式仍然存在“传统管理”，但已然和企业文化融为一体，是一种“无为而治”的管理境界。

应该说，企业文化的概念已经深入人心。充分实践企业文化管理模式的企业，必将名垂青史，给世人留下管理思想和精神果实。在企业管理的生态圈中，企业文化管理处于顶端层次。只要企业组织形态存在，只要有员工存在，企业文化管理将是最高级别的管理形态。从这种意义来讲，企业文化管理模式将是管理的终结者。这也是企业未来发展周期内，以企业家为原点，企业管理行为模式所能达到的极大边界（见图1-7）。

图1-7 企业管理模式进化“洋葱模型”

需要注意的是，企业文化不是孤立存在于最高层次。它一开始就已存在，只是并未均匀广泛地分布。如果切开企业管理模式进化“洋葱模型”，你会发现，一个企业的“管理切面”是多种管理模式的组合。企业不同，管理模式分布的面积也不同。但企业文化管理模式，将是最外面、最顶层、表面积最大的那一部分。

在中国，已有一批敢于用企业文化管理模式驱动的典范企业，我们将在本书中进行扫描或聚焦。它们或许不是世界五百强，但它们却拥有了无限美好的未来。我们相信，企业文化管理模式的未来已经到来，且正在加速均匀地分布。

【管理心得】 集团化企业的企业文化建设风险

有一个事实趋势，即中国的企业正在向集团化企业形态快速进化。

这里的集团化企业，我们理解为两个类型。一个类型是相关多元化，这些企业拥有多家子公司，但主营业务生态是高度相关的。比如，海尔、华为、阿里巴巴、腾讯等大型企业，以及产业链高度整合的一些高新技术企业。另外一个类型是非相关多元化，拥有众多子公司，往往涉及不相关的产业和业务生态。当然，相当多的集团化企业，正在逐步模糊这个边界。

现实是，集团化企业的企业文化正面临风险考验。在我看来，集团化企业要持续经营和发展，必须首先解决集团化管控模式。进一步说，就是要打造一种强势可控的企业文化体系。否则，集团化规模越大，协同成本越大，管理内耗越大，文化冲突越大，反而会阻碍企业的发展。

以下几点是集团化企业特别应该重视的：

1.多元化之前和多元化之后，其实是两家不同的公司。并购之前和并购之后，也是两家不同的公司。母公司必须高度重视企业文化体系的一致性，加强企业文化输出和管理。

2.母公司必须建立一套完整的制度政策平台，以及可循环的业务管理系统，才可能保证分、子公司落实集团总部的战略目标，并能够让不同分、子公司产生有效交流和协同。

3.更多的制度、管理系统也可能产生更多的管控漏洞，这就需要强调顶层管理体系的闭环性，更需要强势可控的企业文化体系去弥补。某种程度上，欲有效降低集团化企业的经营管理风险，必须导入强势的企业文化管理体系。